Strategie vs. Geschäftsmodell

Strategie vs. Geschäftsmodell

Auf die sich immer schneller verändernden Umfelder, müssen Unternehmen mit neuen Strategien und Geschäftsmodellen reagieren. Doch es fehlt oftmals das Verständnis was eine Strategie und ein Geschäftsmodell eigentlich sind. Die Begriffe verkommen zu bloßen Schlagwörtern. Daher möchte ich im Folgenden Licht ins Dunkel bringen und sowohl den Ursprung als auch die Bedeutung dieser beiden Konzepte klarer differenzieren. Erfahren Sie worauf es bei der Gestaltung von Strategien und Geschäftsmodellen wirklich ankommt.

 

Geschäftsmodell im Kontext steigender Komplexität

In den letzten Jahren hat die Wahrnehmung und Bedeutung von Geschäftsmodellen und deren Entwicklung in der unternehmerischen Praxis zugenommen [1, S.3]. Dieser Bedeutungszuwachs kann auf das veränderte bzw. sich ständig verändernde Wettbewerbsumfeld zurückgeführt werden. Diese Veränderungen werden maßgeblich durch

  • die zunehmende Globalisierung,
  • die Polarisierung von Lebensstandards,
  • die Deregulierung von Marktbereichen,
  • die rasante Technologieentwicklung, -implementierung und -transformation,
  • die wirtschaftlichen Vernetzungen und die kürzeren Produktlebenszyklen und damit den schnelleren Innovationszyklen

beeinflusst. Diese Entwicklungen und Diskontinuitäten führen zu einer hohen Dynamik, Komplexität, Wettbewerbsintensität und veränderten Wettbewerbsregeln [2, S.3/ 1, S.3/ 3, S.7/ 4, S.494]. Unternehmen, welche sich in diesem Umfeld erfolgreich und nachhaltig bewegen wollen, müssen sich an diese Veränderungen anpassen beziehungsweise proaktiv aus den Veränderungen Wettbewerbsvorteile generieren.

Doch wie können zukunftsfähige Entscheidungen in einem solch dynamischen, unsicheren und komplexen Umfeld getroffen werden, um auch in Zukunft relevant zu bleiben? [5, S.XIII] Hierfür sind partielle Analysen des Ist-Standes und zukünftiger Entwicklungen nicht ausreichend [6, S.357/ 3, S.7/ 4, S. 503]. Als Fundament unternehmerischer Entscheidungen reichen weder die Analyseinstrumente des ressourcen- noch des markorientieren Ansatzes aus. Es ist ein integrativer und umfassender Ansatz notwendig [2, S.4], mit dem es gelingt die Unternehmungskomplexität entsprechend ihrer Strukturen, Prozesse und Wechselwirkungen, interne als auch externe, abzubilden. Das Geschäftsmodell-Konzept stellt einen solchen Ansatz dar.

Aufgrund der unternehmensübergreifenden Sichtweise können mit Geschäftsmodellen alle notwendigen Fragestellungen bezüglich der Geschäftsaktivitäten in einer vereinfachten und aggregierten Form diskutiert werden [7, S.87]. Somit stellen Geschäftsmodelle ein wirkungsvolles Managementinstrument dar. Laut Wirtz ist es dadurch möglich das „[…] die Qualität von Entscheidungsgrundlagen erhöht und sowohl strategische als auch operative Entscheidungen fundierter getroffen werden.[…]“[1, S.19] können. Des Weiteren können neue Geschäftsideen entwickelt und Geschäftsmodellinnovationen GMI umgesetzt werden.

Durch die zielgerichtete Anwendung von Geschäftsmodellen können systematisch Wettbewerbsvorteile erarbeitet werden, und damit der Unternehmenserfolg nachhaltig verbessert werden [8, S.3]. In der Vergangenheit konnten Unternehmen mit einem Geschäftsmodell über eine lange Zeitdauer Geschäftserfolg realisieren. Die Halbwertszeit von Geschäftsmodellen nimmt jedoch ab [5, S.3 und 4]. Die Aktualität von Geschäftsmodellen beeinflusst demnach maßgeblich ihre Zukunftsfähigkeit. Folgt man dieser Argumentationskette, so müssen Unternehmen ihre Geschäftsmodelle stetig an die verändernden Umfeldbedingungen anpassen, um erfolgreich bestehen zu können. Dazu müssen die einzelnen Elemente des Geschäftsmodelles verändert bzw. weiterentwickelt oder umstrukturiert werden[9, S.15].

Im Angesicht der Bedeutung von Geschäftsmodellen für die Navigation in der Komplexität der stetigen Veränderung, stellt sich die Frage nach der Positionierung des Geschäftsmodell-Konzeptes innerhalb der Strategie. Um diese Frage ausreichend beantworten zu können, müssen zunächst die beiden Begriffe aufgehellt werden. Die historische Betrachtung und die Zuordnung zu der bestehenden Theorie soll dabei die Pfadabhängigkeit der Begriffsentwicklung darstellen und zu einem besseren Verständnis des Themenfeldes beitragen.

 

Historie Geschäftsmodell

Der eigentliche Ursprung des Konzeptes liegt in der Wirtschaftsinformatik. In den 1970er Jahren wurde mit dem Begriff Geschäftsmodell das Ergebnis der Geschäftsmodellierung bezeichnet [10, S.18 /11, S.27], d.h. die Modellierung von Geschäftsabläufen und Informationssystemen im Unternehmen [12, S.10]. In den 1990er Jahren stieg die Bedeutung von Informationstechnologien, und dadurch auch das Interesse an Geschäftsmodellen, in der Breite an. Das technologieorientierte Begriffsverständnis wurde nun durch organisations- und strategieorientierte Strömungen beeinflusst [1, S.8 und 13f.]. Der Begriff wurde verstärkt im Kontext von Wertschöpfung, Strategie und Ertragsmodell diskutiert [13, S.543].

In seiner organisationstheoretischen Funktion wurde das Konzept zur Unterstützung von Managemententscheidungen verwendet. Es dient als Instrument um Abläufe und Wechselwirkungen innerhalb einer Unternehmung besser zu verstehen [1, S.14 und 15]. Aufgrund dessen gewinnt der Strategieaspekt zunehmend an Bedeutung. Das Geschäftsmodell wurde zur „ganzheitlichen Beschreibung unternehmerischer Tätigkeiten in aggregierter Form“[11, S.29] verwendet. Mit der Etablierung des Internets rückte auch das Geschäftsmodell-Konzept in den unternehmerischen Fokus [14, S.454]. Für die Unternehmen der New Economy wurde das Geschäftsmodell oft zum zentralen Aspekt des Unternehmens. Wesentlich später implementierten auch die Unternehmen der Old Economy das Konzept in ihre Geschäftsaktivitäten. Dadurch wurde das Geschäftsmodell-Konzept im Begriffsverständnis erweitert und Perspektiven wie Veränderungsmanagement und Innovation wurden integriert [1, S.8 und 9].

Das Geschäftsmodell basiert auf den Ideen der wichtigsten Theorien der strategischen Management- und Entrepreneurshipforschung [4, S.511]. Es vereint unteranderem die Perspektiven der Transaktionstheorie, des resource-based view, der strategischen Netzwerktheorie und der Theorie der kreativen Zerstörung von Schumpeter.

Nach Amit/Zott stützt sich die Vorstellung des Geschäftsmodelles auf zentrale Aspekte der Wertkette von Porter, insbesondere auf dem Grundgedanken das die Unternehmensaktivitäten und unterschiedliche Wertquellen (Kostenführerschaft und Differenzierung) von Bedeutung für den Unternehmenserfolg sind [15, S.61 f.]. Das Geschäftsmodell beschreibt die einzelnen Elemente, die notwendig sind, um Transaktionen zu ermöglichen und abzuschließen. Des Weiteren ist das Geschäftsmodell durch die Theorie des resource-based view gekennzeichnet. Auf der Grundlage von wertvollen, seltenen, nicht imitierbaren Ressourcen und der Fähigkeit der Unternehmung diese Kompetenzen abzuschöpfen, können nachhaltige Wettbewerbsvorteile gestaltet werden [16, S.105 f.]. Durch das Geschäftsmodell werden Wege betrachtet, durch die auf Basis bestehender Ressourcen ein höherer Wert generiert werden kann. Nach Hamel liegen aber oftmals gerade die kritischen Ressourcen außerhalb der eigenen Unternehmung [17, S.93]. Dieser Umstand macht ein Wertenetzwerk notwendig, welches die Unternehmensressourcen ergänzt und verstärkt. So kann die Gestaltung des Netzwerkes selbst eine wichtige Quelle für Geschäftsmodellinnovationen sein, und damit für einen Wettbewerbsvorteil [4, S.511 und 513]. Schumpeter definiert Innovation als „the doing of new things or doing of things that are already being done in a new way“ [18, S.151]. In dieser Definition wird deutlich, dass Innovation nicht rein auf Produkte begrenzt ist, sondern umfassender betrachtet werden muss. Geschäftsmodellinnovationen haben das Potenzial die existierende Branchenlogik zu durchbrechen und nachhaltigen Unternehmenserfolg zu etablieren.

 

Historie Strategie

Die Wurzeln der Strategie liegen im militärischen Denken [19, S.5/ 20, S.23]. Aus der militärhistorischen Betrachtung (siehe Sunzi 21, S.21 f. und 22, S.103 und 178] lassen sich wesentliche Strategieaspekte ableiten. Die Strategie muss ein klares zukünftiges Ziel definieren. Um dieses Ziel erfolgreich zu erreichen, muss durch eine umfassende Planung eine Überlegenheit dem Wettbewerb gegenüber aufgebaut und aufrechterhalten werden. Bei der Planung müssen sowohl die internen (Ressourcen), als auch externen (Umwelt) Erfolgsfaktoren und deren Beschaffenheit in die Überlegungen einbezogen werden. Drucker bekräftigt diese Aussage und stellt die Analyse der Ist-Situation und deren Veränderung in den Fokus der strategischen Überlegung [23, S.17]. Die Strategie stellt unterschiedliche Entwürfe für die Zielerreichung bereit, die aufgrund des ständig wechselnden Umfeldes angepasst werden müssen. Daraus resultiert, dass Strategie und Taktik nicht scharf von einander getrennt werden können. Des Weiteren muss die Strategie die Finanzierung des Vorhabens definieren.

Der Strategiebegriff fand erst Jahrzehnte später, im Rahmen der Spieltheorie, Einzug in die Wirtschaftswissenschaft [20, S.23]. Nach Neumann/Morgenstern entspricht die Strategie „a plan which specifies what choices he [the player] will make in every possible situation, for every possible actual information which he may possess at that moment in conformity with the pattern of information which the rules of the game provide for him for that case“ [24, S.79]. Diese Definition scheint für die Unternehmenspraxis zu abstrakt, und in Anbetracht der oftmals mangelnden Informationsbasis und hohen Komplexität strategischer Entscheidungen, nur schwer übertragbar. Dennoch spricht die Spieltheorie einen immer wichtiger werdenden Aspekt der Geschäftsmodellinnovation an, die Spielregeln. Hamel postuliert „Strategy is revolution; everything else is tactics“[25, S.70]. Damit meint er, dass neue Wege hinter die bestehende Branchenlogik bzw. die heutigen Spielregeln der Branche gefunden werden müssen, indem die althergebrachten Spielregeln gebrochen und neu definiert werden [25, S.69 f.]. Somit stellen die Spielregeln der Industrie, der Branche, des Geschäftsfeldes und des eigenen Unternehmens den Bezugsrahmen dar, innerhalb dessen sich die Strategie bewegt. Gerade die Aufweitung dieses mehrdimensionalen Denkrahmens ist notwendig, um zukunftsfähige Strategien und Geschäftsmodelle zu gestalten.

Im Laufe der Zeit hat sich ein differenziertes Strategieverständnis herausgebildet. Wobei die dominierenden strategischen Grundströmungen der ResourceBacedView und MarketBasedView sind [1, S.17]. Nach Barney, einem der prominentesten Vertreter des RBV, ist Strategie „[…] a pattern of resource allocation that enables firms to maintain or improve their performance.“[16, S.27] Dem gegenüber steht die Strategiedefinition von Porter, einem der bedeutendsten Vertreter des MBV, „Competitive Strategy is about being different. It means deliberately choosing a different set of activities to deliver a unique mix of value.” [26, S.64] Des Weiteren muss in diesem Kontext Chandler genannt werden, auf welchen das strategisch geprägte Geschäftsmodell zurückgeführt wird [1, S.17]. „Strategy can be defined as the determination of the basic long-term goals and objectives of an enterprise, and the adoption of courses of action and the allocation of resources necessary for carrying out these goals. […] New courses of action must be devised and resources allocated and reallocated in order to achieve these goals and to maintain and expand the firm`s activities in the new areas in response to shifting demands, changing sources of supply, fluctuating economic conditions, new technological developments, and the actions of competitors.“ [27, S. 13]

Aus der wirtschaftswissenschaftlichen Strategiebetrachtung können weitere Strategieaspekte abgeleitet werden. Die Strategie bestimmt langfristige Ziele, welche durch klare Differenzierung zum Wettbewerb erreicht werden sollen. Diese Differenzierung kann auf Basis einer bewussten andersartigen Ressourcenanordnung oder Aktivitätenzusammensetzung erfolgen. Dadurch sollen einzigartige Wertkombination bereitgestellt werden und somit der Geschäftserfolg langfristig gesichert bzw. ausgeweitet werden. Zusammenfassend lässt sich konstatieren, dass es keine eindeutige und allgemeingültige Definition des Strategiebegriffes gibt. Vielmehr stellen die einzelnen Definitionen unterschiedliche Dimensionen bzw. Aspekte der Strategie in den Vordergrund. Aufbauend auf den dargelegten Ausführungen, wird Strategie wie folgt definiert.

Die Strategie gibt ein langfristiges Ziel / Richtung vor, welches auf einer umfassenden Analyse des Ist-Standes und dessen zukünftiger Entwicklung, interne und externe Perspektiven, und einer bewussten Planung der zukünftigen Aktivitäten / Maßnahmen und ihrer Wechselwirkungen, zur Erreichung des gewünschten Zieles / Position, fußt. Sie zeigt wie vorhandene und zukünftige Unternehmensressourcen eingesetzt werden können, um dieses Ziel zu erfüllen. Des Weiteren muss sie die stetigen Veränderungen im Unternehmensumfeld in die Planung einbeziehen und diese entsprechend der Notwendigkeit anpassen. Wesentlicher Bestandteil einer Strategie ist die Generierung und Aufrechterhaltung von nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen und Erfolgspotenzialen, um den Geschäftserfolg langfristig zu sichern und auszubauen.

 

Abgrenzung Geschäftsmodell von Strategie

Im Folgenden werden die unterschiedlichen und gemeinsamen Aspekte von Geschäftsmodell und Strategie dargelegt. Diese Wechselwirkungen sind in Abbildung 1 übersichtlich gegenüber gestellt. Geschäftsmodelle drücken die Logik der Werte- und Ertragsgestaltung einer Unternehmung aus. Dabei liegt der Fokus in erster Linie auf dem Kundennutzen und der kooperativen Wertgestaltung [28, S.533 f./ 29, S.1031/ 30, S.23 f./ 7, S.92]. Das Geschäftsmodell zeigt die Mechanismen wie Erträge in das Unternehmen zurückfließen auf [31, S.179/ 30, S.23 f.], wohingegen die Strategie die Finanzierung der Zielerreichung darlegt.

Ein weiterer Differenzierungspunkt „[…] ist mit der Annahme verbunden, dass das verfügbare Wissen zur Entwicklung des Ansatzes begrenzt ist und durch die bisherigen Erfahrungen des Unternehmens beeinflusst wird.“[30, S.24] Die Formulierung der Wert- und Ertragsmechanismen erfordert jedoch ein tiefes Verständnis der einzelnen Geschäftsmodellelemente und deren Wechselwirkungen in der aktuellen Situation [20, S.217]. Des Weiteren erfordert die nachhaltige Sicherung des Unternehmenserfolges ein umfassendes Wissen über die zukünftigen Entwicklungen und deren Auswirkungen auf das eigene Unternehmen. Um nachhaltige Wettbewerbsvorteile zu generieren scheint es notwendig, die Geschäftsmodell- mit der Strategieanalyse zu kombinieren [31, S.179 f./ 1, S.114 f./ 28, S.535 f./ 30, S.25]. Somit stellt der Wissensaspekt eher ein verbindendes Merkmal zwischen Strategie und Geschäftsmodell dar.

Dies gilt ebenso für den Aspekt der Wettbewerbsvorteile [29, S.1031]. Obwohl es diesbezüglich keinen Konsens in der Literatur gibt, wird das Geschäftsmodell im Folgenden als Quelle potenzieller Wettbewerbsvorteile angesehen. Nach Christensen können Wettbewerbsvorteile auf einer differenzierten Produkt-Markt-Position beruhen [32, S.105 f.]. Unternehmen die den gleichen Kundennutzen adressieren und ähnliche Produkt-Markt-Strategien verfolgen, können diese auf Basis unterschiedlicher Geschäftsmodelle abbilden, und dadurch Differenzierung schaffen [29, S.1031]. Somit sind Geschäftsmodelle und Produkt-Markt-Strategien komplementär, und nicht ersetzend. Magretta geht noch einen Schritt weiter und führt an, dass Geschäftsmodelle auch als Strategie wirken können, wenn sie eine schwer imitierbare Differenzierung schaffen [7, S.92].

Laut Zott/Amit/Massa stellen die Wertschöpfung und Unternehmensleistung weitere verbindende Merkmale dar [29, S.1029-1031]. Die Unternehmensleistung ist stark mit der Bildung von Wettbewerbsvorteilen verbunden. Bei der Wertschöpfung geht es nicht nur um die Rekonfiguration der Wertschöpfungskette, sondern auch um die Aufweitung der Unternehmens- und Branchengrenzen und um die Gestaltung revolutionärer Geschäftsmodelle, d.h. strategischer Innovationen [33, S.4 f.].

 

Abbildung 1: Unterschiede zwischen Geschäftsmodell und Strategie

 

Die Ausführungen zeigen, dass Geschäftsmodell und Strategie sehr eng miteinander verbunden sind, und dass Geschäftsmodelle die Strategie maßgeblich beeinflussen und neu definieren können [34, S.85 f.]. Aufgrund der differenzierenden, aber auch verbindenden Merkmale zwischen Strategie und Geschäftsmodell, haben sich in der Literatur im Wesentlichen drei verschiedene Einordnungsansätze herauskristallisiert [1, S.111].

  • Der erste Ansatz folgt der aufgezeigten Argumentationskette, und positioniert das Geschäftsmodell und die Strategie auf gleicher Ebene. Dabei fokussiert das Geschäftsmodell primär die unternehmensinternen und markbezogenen Aspekte, wohingegen die Strategie die externen und wettbewerbsbezogenen Aspekte einnimmt.
  • Der zweite Ansatz fasst das Geschäftsmodell als Teilbereich der Strategie auf. Kallio/Tinnilä/Tseng beschreiben es als Verbund einzelner Geschäftsmodellelement-Strategien [35, S.283 und 284].
  • Der dritte Ansatz versteht das Geschäftsmodell als Vermittler zwischen Strategie und Umsetzung [36, S.16]. Das GM transformiert die Unternehmensstrategie in eine Wert- und Ertragslogik [37, S.796 f./ 36, S.16]. Somit stellt das Geschäftsmodell die Konkretisierung der Strategie zu einem bestimmten Umsetzungszeitpunkt dar [30, S.25]. Die Strategie bildet einen Bezugsrahmen für die Entwicklung und Ausgestaltung von Geschäftsmodellen. Casadesus-Masanell/Ricart haben in ihren Untersuchen festgestellt, dass Unternehmen in der Entwicklungsphase zahlreiche unterschiedliche Geschäftsmodelle erarbeiten, und erst später festlegen welches von ihnen unter den vorherrschenden Marktbedingungen umgesetzt werden soll [38, S.196/ 39, S.41]. Geschäftsmodelle sind somit Optionen, wie strategische Ziele / Richtungen umgesetzt werden können.

 

Take Away

Die Untersuchung der Geschäftsmodell- und Strategiemerkmale zeigt, dass die Strategie sowohl ein Bezugsrahmen als auch eine Voraussetzung für die Gestaltung von Geschäftsmodellen ist. Dieser Zusammenhang wird in Abbildung 2 dargestellt.

 

Abbildung 2: Abgrenzung des Geschäftsmodells zur Strategie

 

Daher scheint es zweckmäßig eine Kombination der zuvor dargestellten Ansätze zur Einordnung von Geschäftsmodellen in den Strategiekontext zu wählen. Dabei wird der Strategiebegriff differenziert betrachtet. Die Unternehmensstrategie gibt die Hauptentwicklungsrichtung für die Unternehmung vor, welche durch spezifische Geschäftsmodellelement-(GME)-Strategien, entsprechend des jeweiligen Geschäftsmodelles, konkretisiert wird. Auf Basis einer langfristigen Unternehmensstrategie werden unterschiedliche Geschäftsmodell-Optionen erarbeitet, die die Wert- und Ertragsgestaltung zum Umsetzungszeitpunkt konkretisieren. Dabei werden durch die entsprechenden Geschäftsmodellelement-Strategien Wettbewerbsvorteile geschaffen, welche den nachhaltigen Unternehmenserfolg sicherstellen und ausbauen. Des Weiteren kann auf Basis einer schwer imitierbaren Differenzierung das Geschäftsmodell selbst einen Wettbewerbsvorteil darstellen. Aufgrund des GM können konkrete Handlungen zur dessen Umsetzung definiert werden. Die beschriebenen Zusammenhänge stellen einen bidirektionalen Entwicklungskreislauf dar, wodurch auf Erkenntnisse und Beeinflussungen aus den einzelnen Ebenen schneller reagiert werden kann. Die konsistente Entscheidungsfindung macht es notwendig, die Analyse von Geschäftsmodell und Strategie zu kombinieren. Lesen Sie mehr dazu in unserem neuen Buch „Die Unlogik der Innovation“.

Der Erfolg aus über 100 Strategieprojekten des WOIS Institutes unterstreicht die Relevanz dieses Vorgehens. Wie Sie die richtigen Richtungen erkennen und innovative Geschäftsmodelle gestalten können, erfahren Sie hier.

 

 

Quelle:
[1] Wirtz, B. W. (2013). Business Model Management: Design – Instrumente – Erfolgsfaktoren von Geschäftsmodellen. Wiesbaden: Verlag Springer Gabler.
[2] Becker, W., Ulrich, P., Ebner, R., & Zimmermann, L. (2012). Erfolgsfaktoren der Geschäfts-modelle junger Unternehmen. In: Bamberger Betriebswirtschaftliche Beiträge, Nr. 183.
[3] Bettis, R., A., & Hitt, M., A. (1995). The New Competitive Landscape. In: Strategic Manage-ment Journal, Jg. 16, Nr. 1, S. 7–19.
[4] Amit, R., & Zott, C. (2001). Value Creation In E-Business. In: Strategic Management Journal, Jg. 22, S. 493-520.
[5] Kaplan, S. (2012). The Business Model Innovation Factory: How to Stay Relevant When The World is Changing. New Jersey: John Wiley & Sons.
[6] Bettis, R. A. (1998). Commentary on ‚Redifining Industry Structure for the Information Age‘ by J.L. Sampler. In: Strategic Management Journal, Jg. 19, Nr. 4, S. 357–361.
[7] Magretta, J. (2002). Why Business Models Matter. In: Harvard Business Review, Jg. 80, Nr. 5, S. 86-92.
[8] IBM Institute for Business Value (2007). Paths to success: Three ways to innovate your business model [online].Verfügbar auf: http://www935.ibm.com/services/uk/bcs/pdf/paths _to_success.pdf (12.08.2015)
[9] Santos, J., Spector, B., & Van der Heyden, L. (2009). Toward a Theory of Business Model Innovation within Incumbent Firms. In: INSEAD Working Paper Series, Nr. 16.
[10] Rentmeister, J., & Klein, S. (2003). Geschäftsmodelle – ein Modebegriff auf der Waagschale. In: Zeitschrift für Betriebswirtschaft (ZfB), Ergenzungsheft 1/2003, S. 17-30.
[11] Zollenkop, M. (2006). Geschäftsmodellinnovation. Initiierung eines systematischen Innovationsmanagements für Geschäftsmodelle auf Basis lebenszyklusorientierter Frühaufklärung. Wiesbaden: Deutscher Universitäts-Verlag.
[12] Schoegel, K. (2001). Geschäftsmodelle: Konstrukt – Bezugsrahmen – Management. München: FGM-Verlag. (zugl.: München, Univ., Diss, 2001).
[13] Ghazini, A., & Ventresca, M. J. (2005). Keywords and Cultural Change: Frame Analysis of Business Model Public Talk, 1975-2000. In: Sociological Forum, Jg. 20, Nr. 4, S. 523-559.
[14] Wirtz, B. W., & Bronnenmayer, M. (2001). B2B-Geschäftsmodelle im Electronic Business. In: Wirtschaftswissenschaftliches Studium (WiSt), Jg. 40, Nr. 9, S. 454-461.
[15] Porter, M.E. (2014). Wettbewerbsvorteile: Spitzenleistungen erreichen und behaupten. Frankfurt am Main: Campus Verlag.
[16] Barney, J. (1997). Gaining and sustaining competitive advantage. Bosten: Addison-Wesley Publishing Company.
[17] Hamel, G. (2002). Leading the Revolution: How to Thrive in Turbulent Times by Making Innovation a Way of Life. Boston, Massachusetts: Harvard Business Press.
[18] Schumpeter, J.A. (1947). The Creative Response in Economic History. In: The Journal of Economic History, Jg. 7, Nr. 2, S. 149-159.
[19] Hungenberg, H. (2012). Strategisches Management in Unternehmen: Ziele – Prozesse – Ver-fahren. Wiesbaden: Springer Gabler Verlag.
[20] Kreikebaum, H., Gilbert, D. U., & Behnam, M. (2011). Strategisches Management. Stuttgart: W. Kohlhammer.
[21] Sunzi (2013). Die Kunst des Krieges: Aus dem chinesischen von Dr. Hannelore Eisenhofer. Hamburg: Nikol Verlag.
[22] Marwedel, U. (2002). Carl von Clausewitz: Vom Kriege. Stuttgart: Philipp Reclam.
[23] Drucker, P.F. (1954). The practice of management. New York: Harper & Row.
[24] Neumann, J., & Morgenstern, O. (2007). Theory of Games and Economic Behavior: Sixtieth-Anniversary Edition. Princeton: Princeton University Press.
[25] Hamel, G. (1996). Strategy as Revolution. In: Harvard Business Review, Juli-August, S. 69-82.
[26] Porter, M.E. (1996). What is Strategy?. In: Harvard Business Review, Jg. 74, Nr. 6, S.61-78.
[27] Chandler, A.D. (2003). Strategy and Structure: Chapters in the History of the American In-dustrial Enterprise. Washington, D.C.: BeardBooks.
[28] Chesbrough, H., & Rosenbloom, R. S. (2002). The Role of the Business Model in Capturing Value from Innovation: Evidence from Xerox Corporation’s Technology Spin-Off Companies. In: Industrial and Corporate Change, Jg. 11, Nr. 3, S. 529-555.
[29] Zott, C., Amit, R., & Massa, L. (2011). The Business Model: Recent Developments and Fu-ture Research. In: Journal of Management, Jg. 37, Nr. 4, S. 1019-1042.
[30] Bieger, T., & Reinhold, S. (2011). Das wertbasierte Geschäftsmodell – ein aktualisierter Strukturansatz. In: Bieger, T., zu Knyphausen-Aufseß, D. & Krys, C. (2011). Innovative Ge-schäftsmodelle: Konzeptionelle Grundlagen, Gestaltungsfelder und unternehmerische Pra-xis. Berlin: Springer Verlag, S. 13-70.
[31] Teece, D. J. (2010). Business Models, Business Strategy and Innovation. In: Long Range Planning, Jg. 43, Nr. 2/3, S. 172-194.
[32] Christensen, C. M. (2001). The past and future of competitive advantage. In: MIT Sloan Management Review, Jg. 42, Nr. 2, S. 105-109.
[33] Martinsons, M.G. (1993). Strategic Innovation: A Lifeboat for Planning in Turbulent Waters. In: Management Decisions, Jg. 31, Nr. 8, S. 4-12.
[34] Wirtz, B.W., & Becker, D. (2002). Geschäftsmodellansätze und Geschäftsmodellvarianten im Electronic Business – Eine Analyse zu Erscheinungsformen von Geschäftsmodellen. In: WiST – Wirtschaftswissenschaftliches Studium, Jg. 31, Nr. 2, S. 85-90.
[35] Kallio, J., Tinnilä, M., & Tseng, A. (2006). An international comparison of operator-driven business models. In: Business Process Management Journal, Jg. 12, Nr. 3, S. 281-298.
[36] Osterwalder, A. (2004). The Business Model Ontology: A Proposition in a design science approach. (zugl.: Lausanne, Univ., Diss, 2004).
[37] Tikkanen, H., Lamberg, J.-A., Parvinen, P., & Kallunki, J.-P. (2005). Managerial Cognition, Action and the Business Model of he Firm. In: Management Decision, Jg. 43, Nr. 6, S. 789-809.
[38] Casadesus-Masanell, R., & Ricart, J.E. (2010). From Strategy to Business Models and onto Tactics. In: Long Range Planning, Jg. 43, S. 195-215.
[39] Schallmo, D. (2013). Geschäftsmodell-Innovation: Grundlagen, bestehende Ansätze, methodisches Vorgehen und B2B-Geschäftsmodelle. Wiesbaden: Springer Gabler.

Partner die uns vertrauen und mit uns die Zukunft gemeinsam gestalten.

Nehmen Sie Kontakt auf

Bitte lasse dieses Feld leer.

Persönlicher Kontakt

WOIS INSTITUT

Am Hofbräuhaus 1 96450 Coburg

Wir freuen uns auf Ihren Anruf

+49 (0)9561 836 324 0

Anrufen

E-Mail