Digitale Transformation – Kulturfrage?

Digitale Transformation – Kulturfrage?

Was macht das Silikon Valley so besonders?
Ist unsere eigene Tradition nichts mehr wert?
Ist die Schnelllebigkeit ein Fluch, ein Segen oder Beides?

Nichts ist so konstant wie der Wandel. Aktuell wird kaum ein Begriff so fassettenreich diskutiert wie „Digitalisierung“, dem Treiber der Schnelllebigkeit unserer Welt. Trends verlieren in nichtlinearen Umfeldern an Orientierungskraft. Disruptionen stellen bestehende Geschäftsmodelle und Angebotsformen in Frage. Wie kann in solchen unscharfen Umfeldern Zukunftsfähigkeit nachhaltig gesichert werden?

 

Kultur für digitale Transformation

Durch widerspruchsorientierte Denkmuster können individuelle Herausforderungen für eine erfolgreiche Zukunftsgestaltung gemeistert werden. Unternehmen stehen vor der Herausforderung, sich durch Innovationen immer wieder neu erfinden zu müssen. Die Fähigkeit sich stetig neu zu positionieren entwickelt sich zu der entscheidenden Kernkompetenz im Wettbewerb. Zukunftsbilder und radikal-ideale Forderungen unterstützen dabei, bestehende Geschäftsmodelle mit Argumentations- und Prognosesicherheit gezielt zu hinterfragen. Versteckte Muster der Entwicklung inspirieren zu zukunftsorientierter Geisteshaltung.

Es gilt eine Innovationskultur – Kultur für aktiven Wandel – zu entwickeln, die systematische Prozesse für interdisziplinäre Teams zur gezielten Verschiebung von Leistungsgrenzen provoziert.

Häufig zitierte Digitalisierungsbeispiele bieten massenhaft Anregung, wie es in Einzelfällen immer wieder gelungen ist, in kürzester Zeit kaum vorstellbare Erfolge zu organisieren. Begrifflichkeiten wie „Pain Points“, „Customer Value“, „MVP“, „Nichtlinear“ dürfen in keiner Publikation fehlen. Jeder C-Level Manager sollte mehrere Monate „Silicon Valley-Erfahrung“ haben. Häufig wird der Anschein erweckt, dass industrielle Prozesse und Organisationsstrukturen Anachronismen sind. Die heutige Welt ist „Agil“ und „Scrum“. Die Literatur wird nicht müde an eine „Kultur des Scheiterns“ zu appellieren.

Kaum ein Vortrag ermahnt nicht den „Innovation-Funnel“ mit Ansätzen zu füllen. Die üblicherweise kommunizierte Erfolgsquote von unter 10% wird kaum hinterfragt. Was jedoch sicher ist: Die Veränderungsgeschwindigkeit steigert sich mit einer bisher nicht erlebten Beschleunigungsrate. Ist die Teilhabe der aktuellen Entwicklung alternativlos?

In vielen Fällen dürfte die Kopie der Verhaltensmuster der New Economy durch etablierte Unternehmen der sichere Weg ins Verderben sein. Was passiert, wenn den erhobenen Forderungen stattgegeben wird? Welches produzierende Unternehmen kann sich auch nur zwei massive Fehlinvestitionen in Folge leisten? Welche Marke kompensiert derartige scheinbar unorientierte Vorgehensweise ? Welcher Gesellschafter strebt an, die Drehzahl und das Investitionsrisiko auf „Start-Up Niveau“ zu heben.

 

Kultur des Sillicon Valley

Startups leben davon das eigene Geschäftsmodell rapide zu hinterfragen und fortwährend neu zu definieren. Wie soll dies mit einer erfahrenen Stammmannschaft von hunderten oder tausenden von Mitarbeitern funktionieren? Wer kann es sich leisten, kurzfristig radikale Richtungswechsel zu kultivieren? Etablierte Unternehmen müssen, neben all der gewünschten Flexibilität, bei Entscheidungen ihre Pfadabhängigkeit berücksichtigen: Die eigene Vergangenheit, mit all ihren Rahmenbedingungen. Diese können förderlich, oder auch hinderlich sein. Doch sie existieren! Der größte Fehler wäre, sie zu ignorieren. Welches erfolgreiche Unternehmen kann und will die eigene Historie und die eigene Marke, im wahrsten Sinne, abschreiben?

Daher ist es dienlich die zweifelsohne bestehende Herausforderung, vor der unser gesamtes Gesellschaftssystem steht, noch einmal von einer alternativen Perspektive zu beleuchten.

Worauf begründet sich die Kultur des Silicon Valley? Warum finden die weltweit beachtlichen Entwicklungen gerade dort statt? Wieso nicht in Florida und in anderen Regionen der ‚neuen Welt’? Was macht die Region um San Francisco so besonders? Und ebenso: wieso entwickelte sich die Industriegesellschaft gerade in Europa? Die Fragen lassen sich kaum beantworten, ohne einen kurzen Streifzug durch die Historie zu unternehmen.

Die Wurzeln der rasanten Entwicklung Zentraleuropas der vergangenen Jahrhunderte liegen in der Zeit nach dem 30-jährigen Krieg (1616-1648). Es war die Zeit, als die in Spanien archivierten arabischen Schriften, die während der maurischen Besatzung nach Europa gebracht wurden (711-1492), übersetzt werden konnten. Die Fähigkeit dieses gebündelte Wissen in die eigene Kulturregion zu tragen hat zu einem erheblichen Schub wissenschaftlicher Erkenntnis in Europa geführt und damit die Renaissance (15. und 16. Jhd.) begründet. Dem Zuwachs an Wissen stand der Macht- und Weisheitsanspruch der römisch-katholischen Kirche gegenüber, der durch die römische Inquisition (1542-1798) verteidigt wurde. Es waren Newton (bilde Modelle, um vorhersagen zu können), Galilei (mache Veränderungen messbar, um entwickeln zu können), Descartes (zerlege komplexe Sachverhalte, um erklären zu können) und Aristoteles (die vier Axiome der Logik), die für Europa die Basis wissenschaftlichen Arbeitens definierten. Die in dieser Zeit geprägte Wissenschaftskultur, die auf Reproduzierbarkeit, Quantifizierbarkeit und Analysefähigkeit aufbaut, prägt unser alltägliches Denken und Handeln bis heute. Wir streben nach eindeutigen, widerspruchsfreien Begründungen, die möglichst kausal begründbar sein sollten. Die Welt wissenschaftlicher Experimente, das westlich-europäische Bildungswesen, aber auch die Gestaltung industrieller Prozesse beruhen auf den im 16. Jahrhundert entwickelten Grundsätzen. Hinzu kommen die durch die Französische Revolution (1798-1799) geprägten sozialen Werte, die zur Ausgestaltung umfangreicher Sozialsicherungssysteme führten.

Wie ist es möglich, dass eine Region an der Westküste der USA mit diesen Grundsätzen zu brechen scheint? Ja, Kolumbus hat Amerika bereits 1492 entdeckt. Damit wäre eine Begründung, dass sich in diesen Generationen andere kulturelle Werte durchgesetzt haben. Diese These zu verteidigen dürfte jedoch schwer fallen: Warum im Silicon Valley, warum nicht parallel auch noch woanders? Zudem war die Bindung des neu entdeckten Kontinents an Europa von Beginn an zu intensiv, als dass die Zeit als alleinige Begründung ausreichen würde.

Gibt es markante Ereignisse, existieren Singularitäten, die darüber hinaus gehende Rückschlüsse zulassen? Ja. Am 18. April 1906 wurde um 5:12 Uhr die Gegend um San Francisco von einem Erdbeben erschüttert. Durch das Beben und die ausgelösten Brände ist ein Schaden entstanden, der einer heutigen Kaufkraft von rund 11 Mrd. $ entspricht. Die Region stand buchstäblich vor dem Nichts. Abgeschlossene Versicherungen haben in der Regel nur Feuer-, nicht jedoch Erdbebenschäden abgesichert. So hat eine spontane, bisher nicht dagewesene, ungeschützte Normierung der gesamten Bevölkerung der Region stattgefunden: Die überwiegende Mehrheit der Betroffenen stand mit einem Schlag vor dem Nichts, inklusive der Gewissheit, dass sie nur sich selber helfen können und dass keine Sozialsicherungssysteme greifen werden. Gesellschaftliche Unterschiede haben auf einen Schlag keine Rolle mehr gespielt. Jeder hatte die gleiche Ausgangssituation: Nichts, außer überlebt zu haben. Ohne nennenswerte Absicherungssysteme war „egal was“ zu tun, allemal besser als nichts zu unternehmen. Scheitern hatte nur die Konsequenz „nicht besser“ als davor da zu stehen. Schlechter war nahezu nicht möglich. Der so entstandene Impuls in der Region führte dazu, dass bereits 1915 zur Panama-Pacific-Ausstellung die Wiederauferstehung des Großraums San Franciscos gefeiert werden konnte.

Wir sprechen damit bei der aktuell stattfindenden Gesellschaftsrevolution über die Konfrontation zweier fundamental unterschiedlicher Ausgangssituationen:

  • Zum einen die mit umfassenden sozialen Sicherungssystemen ausgestatte, 
auf wissenschaftlichen Grunddefinitionen aufbauende europäische Kultur, 
die Vorhersehbarkeit anstrebt.
  • Zum anderen
 die vor dem Nichts stehenden Opfer einer Naturkatastrophe, für die jedes Handeln besser ist, als sich dem Schicksal hinzugeben. Scheitern hat keine Konsequenz – schlechter geht nicht.

Beide Ausgangssituationen haben in den vergangenen Jahrzehnten zur Freisetzung erheblicher Energien geführt; in den eigenen Umfeldern jeweils mit beachtlichen Erfolgen. Findet nunmehr in Europa jedoch die typisch aristotelische entweder-oder Diskussion statt, ob die Prinzipien des Silicon Valley oder die Erfahrungswerte Europas „richtiger“ sind, so ist dies nicht zweckdienlich. Es ist schlicht die falsche Fragestellung. Eine zu dieser Diskussion differenzierte Perspektive führt hingegen zu neuen Einsichten: 
Software- und datenbasierte Geschäftsmodelle, aber auch junge Startups haben in der Regel eine überschaubare Quote langfristiger Kapitalbindungen. Damit sind sie flexibel und agil. „Ausprobieren“ ist mit geringem finanziellen Risiko verbunden. Entscheidungen sind schnell umsetzbar, jedoch auch revidierter, was in Zeiten schnellen und intensiven Wandels attraktiv scheint.

Wir dürfen dabei nicht vergessen, dass sich auch das Silicon Valley stets in einem dauerhaften Transformationsprozess befindet, der weit über die bloße Veränderung von Geschäftsmodellen hinausgeht: Hinsichtlich der europäischen Wahrnehmung hat sich der Wandel von der Hardware- zur Software-Produktion im Silicon Valley augenscheinlich geräuschlos vollzogen. Dass diese Veränderung auch neue Einwohner nach San Francisco gelockt und dadurch die lokale community verändert hat, blieb ebenfalls größtenteils in externen Betrachtung außen vor: Offenbar werden wesentliche Aspekte nicht gesehen, weil die entsprechenden Fragen nicht Teil unserer Vorstellung sind. Unternehmertum im Silicon Valley hat augenscheinlich nicht mehr viel mit den Gesichtspunkten klassischer Betriebswirtschaft zu tun. Haltung ist dabei der zentrale Begriff. Um wahrhaftig und aufrichtig einem Slogan wie „Think Big“ oder „Dream Big“ folgen zu können, bedarf es einem verschworenen Kreis von Mitstreiter*innen, die sich explorativ auf die Suche nach der bestmöglichen, machbaren Lösung für ein Problem machen. Auf dem Weg dieser „scouts“ fallen diejenigen „innovativen“ Geschäftsideen als Abfallprodukt an, die man in Deutschland beinahe verzweifelt konstruieren will. Dabei liegt bei uns der Fokus immer noch auf den klassischen Unternehmenskarrieren, die in der Vergangenheit für Erfolg standen. Nun verändert sich aber die Systemarchitektur – und auch der Bedarf an Persönlichkeiten, die in den neuen Wirtschafts- und Gesellschaftsformen Verantwortung übernehmen werden. Geradlinige Lebenswege verlieren ihre Bedeutung – gesucht werden außergewöhnliche Persönlichkeiten, die als Generalisten agieren können und die aus ihren Niederlagen die richtigen Schlüsse gezogen haben.

 

Erfolgsmuster für digitale Transformation

Leider sind die Prinzipien bei Industrieunternehmen so nicht nutzbar. Produktions- und Infrastruktur bindet Kapital. Einmal getätigte Investitionen bedeuten gleichzeitig Festlegungen. Zusätzlich führt vertraglich gebundenes Personal zu weiterer Pfadabhängigkeit. Geschäftsmodellabhängige Kompetenzen werden aufgebaut, darüber hinaus gehende Kompetenzen würden Kapital und Ressourcen binden, ohne jedoch zur Wertschöpfung beizutragen. Welchen Sinn würde es also ergeben, diese aufzubauen und zu halten? Kurzfristiges Umsteuern erfordert erhebliche Energie, sowohl im Sinne von Kapitaleinsatz auch als durch erforderliche Kommunikations- und Schulungsaufwände. Daher bedingt ein gewisses Maß an Kapitalbindung auch ein Mindestmaß an Geschäftsmodell-Lebenszyklus.

Spricht Kotter von diskreten acht Phasen des Wandels so entscheiden Startups im Druck des Liquiditätsmanagements spontan das angestrebte Geschäftsmodell zu revidieren. Die aufgeworfenen Kontraste zeigen, dass ein unmittelbares, gegenseitiges Übertragen der Erfolgsfaktoren nicht zielführend ist. Der moderne Begriff des „Internet of Things“ beinhaltet jedoch eine mögliche, zielführende Antwort:

Digitalisierte Geschäftsmodelle leben von der Symbiose beider Welten. Ja, die Flexibilität und Schnelligkeit der Digitalisierung muss genutzt werden. Verleugnen hilft nicht. Trotzdem erfordert IoT auch die „Things“, die produziert werden müssen. Wir müssen uns die Synergiepotenziale aus Beiden Welten erschließen. Dies erfordert ein „aufeinander einlassen“. Es geht darum, die Freiheitsgrade zu erschließen, die es erlauben bisherige Barrieren außer Kraft zu setzen. Es geht darum, die Barrieren, die zwischen den Welten bestehen, so scharf zu beschreiben, dass sie bearbeitbar werden. Diese Arbeit erfordert es Experten und Disziplinen an einen Tisch zu bringen, die so bisher nicht miteinander gearbeitet haben.

Es geht nicht darum „sich aufeinander zu zubewegen“ – denn dann würde man weiterhin nur den eigenen Standpunkt sehen. Es kommt darauf an, ein Bild zu entwickeln, dass den Forderungen beider Welten an den Verbindungsstellen gerecht wird. Industriewelten können von der New Economy viel im Sinne der geistigen Flexibilität lernen. Entwicklungsprojekte können in frühen Phasen neue, praktische Erkenntnisse durchaus in schnellen Zyklen aufbauen, noch bevor alle detaillierten Facetten fertig ausgestaltet wurden. Auch für komplexe Systeme sind endrundennahe Studien möglich, die dem Gedanken des MVP folgen. Umgekehrt können auch Startups vom strategischen Vorgehen größerer Unternehmen lernen. Es wird sich niemand im Kontext der New Economy beschweren, wenn die Erfolgsquote von Startups gesteigert werden kann. Agile Prozesse sind wesentlich effektiver, wenn ein gemeinsam getragenes Zukunftsbild verfolgt wird.

 

Take Away

Zusammengefasst, kommt es entscheidend darauf an, eine Geisteshaltung und Diskussionskultur zu vermitteln, die mit unserem durch das Bildungssystem geprägten Schema „Gegeben – Gesucht – Lösung“ bricht. Es geht in der Zeit der Digitalisierung darum, unsere Denk- und Entscheidungsmodelle mit sich nichtlinear verändernden Umfeldern kompatibel zu gestalten.

Abstraktionsfähigkeit spielt eine entscheidende Rolle. Validierendes „Ja, aber“ – geht nicht, weil … führt zu evolutorischer Weiterentwicklung und zu „Trail and Error“ gesteuerten Prozessen. Progressives „Ja, und“ – wenn wir noch diese Herausforderung lösen, könnte es sogar gehen, forciert auf den Gedanken anderer Aufzubauen und gezielt aktuelle Grenzen zu hinterfragen.


Autoren: Gunther Herr, Josef Löffl (Hochschule Coburg, Studiengang: Zukunfts-Design)

Literatur

  • Friederike Müller-Friemauth, Rainer Kühn, Silicon Valley als unternehmerische Inspiration. Zukunft erforschen – Wagnisse eingehen – Organisationen entwickeln, Wiesbaden 2016.
  • Jason A. Heppler, Machines in the Valley: Community, Urban Change, and Environmental Politics in Silicon Valley, 1945-1990, The University of Nebraska – Lincoln, ProQuest Dissertations Publishing, 2016.
  • Mario Herger, Das Silicon Valley mindset. Was wir vom Innovationsweltmeister lernen können, Kulmbach 2016.
  • Sam Shueh, Silicon Valley. Images of America, Charleston 2009.
  • Peter Thiel with Blake Masters, Zero to One. Notes on Startups or How to build the Future, New York 2014.

Vertiefende Darstellungen in: Die Unlogik der Innovation ISBN 978-3-95601-230-3

 

Bildquellen: Titelbild
Linke Seite – Photo by Florian Klauer on Unsplash
Rechte Seite – Photo by Samuel Zeller on Unsplash

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