Digitalisierung im Startup vs. Industrialisierung  im Konzern: Ein unauflöslicher Widerspruch oder Potenzial zur radikalen Innovation?

Digitalisierung im Startup vs. Industrialisierung im Konzern: Ein unauflöslicher Widerspruch oder Potenzial zur radikalen Innovation?

Wie digitale Geschäftsmodelle die Branchenlogik brechen und was etablierte Unternehmen daraus lernen können

Innovativ wahrgenommene Geschäftsmodelle entspringen heute häufig aus  Startups der digitalen Wirtschaft. Diese „Stars“ der New Economy übersteigen nicht selten raketenartig den Börsenwert etablierter Player, was weit verbreitet zu erstaunen führt, besonders wenn der Reifegrad der Geschäftsmodelle noch mit großem Zweifel betrachtet wird. Besonders deutlich zeigte sich dies in der Zeit vor dem IPO der Zalando SE im Jahr 2014 an der Frankfurter Börse [1;2]. Dennoch haben die letzten Jahre unter Beweis gestellt, das innovative Startups sich im Kontext der Digitalisierung auch in etablierten Branchen durchsetzen können. Ihre Geschäftsmodelle zeichnen sich in der Regel durch konsequente Kundenorientierung aus, auch wenn dies zunächst das Ignorieren bestehender Branchenregeln bedeuten mag. Denn ist der geschaffene Mehrwert für den Kunden signifikant höher und verletzt die Neuartigkeit des Business keine Werte der Ethik und Nachhaltigkeit, so bleibt es eine Frage der Zeit bis sich auch die „alten“ Maßstäbe der Branchen wandeln. Sehr eindrucksvoll war dieser Wandel im letzten Jahrzehnt in der Automobilindustrie zu beobachten. Noch vor nicht allzu langer Zeit waren die Anzahl der Zylinder und der Kraftstoffverbrauch eines Motors das Maß aller Dinge. Heute treffen viele Kunden ihre Entscheidung für den Kauf eines Fahrzeugs auf Basis der Angaben von Drehmoment (eines evtl. turbogeladenen Motors mit geringer Zylinderanzahl) und dem Schadstoffausstoß in kg CO2/km. Darüberhinaus ist unschwer zu erkennen, das diese Branche im Zuge des Wandels der Mobilität in den nächsten Jahren noch viele weitere grundlegende Veränderungen erfahren wird. Es bleibt die Herausforderung einer jeden Unternehmung mit veränderten Rahmenbedingungen umzugehen und in diesem Zusammenhang ihre Wettbewerbsfähigkeit zu erhalten bzw. zu erhöhen. Innovative Unternehmen sind auf Verschiebungen vorbereitet und gestalten den Wandel aktiv mit.

Warum fällt diese Art von Geschäftsmodellentwicklung angestammten Unternehmen so schwer?
Welchen Erfolgsmustern folgen die Vertreter der New Economy und wie können sie für die Old Economy nutzbar gemacht werden?

Die Identität etablierter Unternehmen ist ganz natürlich stark mit der eigenen Entwicklungsgeschichte verknüpft. Im Industriezeitalter haben strukturelle Investitionen zu Wachstum geführt, Wachstum zu Größe und Größe wiederum zu Kapitalbindung. Diese sowohl materiellen als auch personellen Assets bilden unter konstanten Randbedingungen häufig einen Wettbewerbsvorteil. Größe resultiert jedoch auch in eine Pfadabhängigkeit [3]. Einmal getätigte Investitionen können kaum von heute auf morgen abgeschrieben werden. Personelles Wachstum prägt eine Unternehmenskultur, die sich nicht „per Entscheidung“ einfach verändern lässt. Die Treue zu einem Entwicklungspfad war noch vor wenigen Jahren der Garant für die Entwicklung einer starken Marktposition. Heute kann der Pfad der Kontinuität schnell zu einem Risiko werden, wenn man den “Trend verpasst”. Die alleinige Ausreizung bisheriger Erfolgsmuster kann die Zukunftsfähigkeit von Unternehmen gefährden. Netflix revolutionierte den Markt der Videotheken in den USA, der noch vor Jahren von Blockbuster Video dominiert wurde [4]. Das Videostreaming-Geschäftsmodell von Netflix wird heute noch international weiter skaliert [5].

Innovative Geschäftsideen erfordern die Überwindung der Pfadabhängigkeit durch die Orientierung an radikalen Idealen

Unternehmerische Pfadabhängigkeit prägt einen Denkrahmen. Denkrahmen unterstützen, den bekannten Maßstäben folgend, kontinuierliche Verbesserungen. Sie beschleunigen damit das Streben nach dem nächsten inkrementellen Entwicklungsschritt. Viele Entwicklungen der letzten Jahre, im Sinne von Lean und Operational Excellence, wären ohne diese Stärke nicht möglich gewesen [6]. Der ökonomische Erfolg innerhalb des bestehenden Geschäftsmodells ist direkt an die Fähigkeit gekoppelt erkannte Erfolgsmuster systematisch zu optimieren und reproduzierbar auszuführen. Zukunftsfähigkeit erfordert jedoch auch neben der Philosophie von Lean und der damit verbundenen Förderung von KVP’s einen grundlegend andersartigen Anspruch. Radikale Innovationen entsprechen keiner inkrementellen Optimierung [7]. Sie lösen sich systematisch von allgemein akzeptiertem Expertenwissen und damit von heutigen Leistungsgrenzen.

Das Versandhaus Quelle sah sich vor der Herausforderung, auf Basis seines Kerngeschäfts „Katalogbestell-Handel“, die Zukunft zu antizipieren und als branchenführendes Unternehmen pionierhaft den Weg in die Zukunft zu gestalten. Quelle hatte sich mit seinem Angebot “bequem von zu Hause aus bestellen” zu können zum größten Versandhaus Europas entwickelt [8]. In der strategischen Auseinandersetzung mit zukünftigen Chancen hat auch für Quelle die Entwicklung des Internets eine wesentliche Rolle gespielt. Versetzt man sich in die Lage eines etablierten Versandhauses, so liegt die Frage nahe, ob man über ein neues Medium, wie das Internet, in absehbarer Zeit einen signifikanten Umsatzanteil (z.B. Quelle Jahresumsatz von 12,1 Mrd. DM in 1995/1996 [ebd.]) zuverlässig und für den Kunden komfortabel abwickeln kann. Bei einer Datenübertragungsrate im Bereich von wenigen kB/s, im frühen Stadium des Internets, gäbe selbst eine Vervielfachung der Geschwindigkeit noch Anlass zum Zweifel. Damit waren expertenbasierte Rahmenbedingungen und logisch begründbare Argumente für die weitere Geschäftsentwicklung definiert. Dagegen begegnete Jeff Bezoz, der Gründer von Amazon, dieser Fragestellung, nach Geschäftspotenzialen auf Basis der Entwicklung des Internets, aus einer  entgegengesetzten Richtung. Im Jahr 1994 stieß er auf eine Studie die eine Wachstumsrate in der Internetnutzung von 2.300% pro Jahr prognostizierte [9]. Mit dieser Erkenntnis begab er sich auf die systematische Suche nach einem Geschäftsfeld, das im klassischen Versandhandel bereits angenommen wurde und sich seiner Annahme zufolge auch für e-Commerce eignen sollte. Seine Prämisse war es, das e-Commerce dem Kunden dabei jedoch einen signifikanten Mehrwert bieten sollte [ebd.] Die Suche gilt also denjenigen Erscheinungen, die zwar noch keinen konkreten Branchentrend darstellen, jedoch das Potential bergen einen grundlegenden Wandel einzuleiten. Es geht um die Suche von heute noch schwachen Signalen mit zukünftig starken Wirkungen. Doch woran orientieren sich Innovatoren dabei? Welchen Prämissen folgen radikal-ideale Zukunftsbilder, die den Denkraum für neue Perspektiven eröffnen?
Muster der Höherentwicklung fordern innovative Lösungen, die schonender mit unseren Ressourcen (Raum, Stoff, Energie und Zeit) umgehen [10;11]. Diesem Denkraum folgend lassen sich, von der Zukunft aus zurück gedacht, provokative Fragen stellen:

  • Ist es vorstellbar, dass unsere Enkel noch 10 Liter Benzin im Auto verbrennen, um 100 km weit zu fahren?
  • Ist es vorstellbar, dass unsere Enkel mit 30 weiteren Kindern in einem Klassenzimmer von einem Lehrer schreiben und lesen beigebracht bekommen?
  • Ist es vorstellbar, dass unsere Enkel an einem Sonntagnachmittag bei einer Tasse Kaffee von einem Makler zu Versicherungen und Altersvorsorge beraten werden und am Ende des Gespräches einen 30-seitigen Vertrag unterschreiben?

Alle gestellten Fragen mahnen mittelfristig grundlegenden Wandel von ganzen Branchen an. Diese sind mit der ausschließlichen Verbesserung von heutigen Prozessen nicht erreichbar.

Disruptive Geschäftsmodelle erfordern die Identifizierung zukunftsfähiger Erfolgskriterien

In Zeiten linearen Wachstums war es möglich, durch Ressourcenfokussierung und konsequente Investitionspläne, fortgeschrittene Entwicklungen aufzuholen und Marktführerschaften mit „Fast-Follower“ Strategien gegen Veränderung zu verteidigen. Das allgegenwärtige Muster der Digitalisierung ist jedoch die nichtlineare Veränderung. Droht diese nun neu in einer Branche einzutreten, so stellt das Warten auf Frühindikatoren, als Impuls für die Fast-Follower Strategie, keine strategische Option mehr dar. Erstens besteht die Gefahr das die Veränderung auf Basis eines Indikators eintritt, der gar nicht überwacht wird. So revolutionierten Smartphones die Mobilfunkbranche indem sie die dominierenden Branchenkriterien wie Akkulaufzeit, Devicegröße, Netzfrequenzen usw. schlicht durch Multifunktionalität und Vernetzung aushebelten. Zweitens findet heute Markterschließung auf Basis von digitalisierten Geschäftsmodellen mit einer Geschwindigkeit statt, die dazu führen kann, dass der positive Effekt einer Fast Follower Strategie durch das Muster „the winner takes it all“ abgelöst wird. So erreichte Flixbus sehr schnell eine dominante Position im Fernbus-Markt und ließ Wettbewerber wie Mein Fernbus und Postbus hinter sich [12]. Innovatoren benötigen daher immer früher Orientierung. Es gilt systematisch schwache Signale außerhalb des aktuellen Unternehmskerns zu identifizieren, die Zukunftspotenziale  darstellen. Dabei geht es weniger um die Erhaltung etablierter Erfolgsmuster, als vielmehr um die Interpretation möglicher zukünftiger Freiheitsgrade für digital skalierbares Wachstum.

Für Zukunftsentscheidungen müssen wir lernen anders zu denken! Hierfür ist eine Verschiebung der Fragestellung erforderlich. Es geht nicht mehr darum zu klären: „Wie nahe ist die Veränderung am aktuellen Geschäftsmodell?“ Ausschlaggebend für den Wandel ist die Frage: „Wie bedeutend ist die Lösung bezogen auf das aktuelle Nutzenversprechen für die Kunden?“

Nachhaltige Innovation erfordert die Symbiose aus Operational Excellence und Innovation Leadership

Diese Fähigkeit zu entwickeln erfordert Differenzierung. Differenzierung die in der Regel auch Anpassungen bei der Organisation und den Prozessen bedingen, denn die zu verfolgenden Grundprämissen unterscheiden sich für „Operational Excellence“ und „Innovation Leadership“ grundsätzlich. Erfolgreiche Unternehmen dürfen weder auf das eine, noch auf das andere verzichten. [13]

Innovation Leadership

 

Operational Excellence

Trial and Error

vs

Forschung und Entwicklung

Fail Fast

vs

Investitionssicherheit

Skalierung

vs

Kapitalbindung

Revolution

vs

Kontinuierliche Verbesserung

Abb: Die Gegenüberstellung verdeutlicht die Polarität in der Geschäftsphilosophie zwischen Innovation Leadership und Operational Excellence

 

Es muss Unternehmen gelingen Rahmenbedingungen zu schaffen, welche die Neuerungsfähigkeit der New Economy mit den Erfolgsgaranten der Industrialisierung verbindet. Daher sollte für mittel- und langfristig orientierte, strategische Diskussionen das Argument „passt nicht zum heutigen Geschäftsmodell“ keine isolierte Entscheidungsgrundlage bilden. Es geht nicht darum, blockierende „Ja, aber, … geht nicht weil“ Fakten aus dem etablierten Denkrahmen vorzuführen. Vielmehr liegt der Schlüssel zum Erfolg darin, integrierende „was wäre, wenn“ Argumente zu sammeln und daraus neuartige strategische Erkenntnisse über die Zukunft abzuleiten. Beispielhafte Fragen lauten:

  • Was wäre, wenn Rückwärtskompatibilität keine Barriere darstellen würde?
  • Was wäre, wenn alle Daten online zur Verfügung stehen würden?
  • Was wäre, wenn wir auf das heutige Produktionssystem keine Rücksicht nehmen müssten?

Wenn das neuartige Angebot, verbunden mit dem branchenkriterien-unabhängigen Geschäftsmodell, für den Kunden akzeptabel ist, so ist es eine Frage der Zeit bis dieses sich am Markt durchsetzen wird. Dies haben zahlreiche disruptive Entwicklungen der Vergangenheit unter Beweis gestellt. Das Beispiel Quelle vs. Amazon hat gezeigt, das Zukunftsprognosen auf Basis der vergangener Unternehmensentwicklung sehr wahrscheinlich zu Fehleinschätzungen führen. Disruptive Innovation basiert nicht auf der Fortschreibung von bestehenden Maßstäben der Unternehmung bzw. der Branche, sondern auf nichtlinearen Verschiebungen in der Umgebung. Sie kennzeichnet sich durch den Wandel hin zu neuen Rahmenbedingungen.

Zukunftsfähige Business Models sind kundenorientiert und gründen auf den Kernkompetenzen der Unternehmung

Wettbewerb innerhalb bestehender Branchenlogiken kann in der heutigen Zeit generell als „Weiterentwicklung“ angesehen werden. Erfolge basieren dabei auf dem ökonomischen Grundprinzip das Verhältnis zwischen Aufwand und Nutzen zu optimieren. Radikale Innovation hingegen verknüpft bestehende und neue Kriterien so miteinander, das daraus Mehrwert für den Kunden und die Unternehmung entsteht. Frühere Quelle-Kunden konnten durch die Begeisterungsfaktoren „zeitliche Ungebundenheit“, „Vielfältigkeit des Angebots“ und „Übersichtlichkeit“ an das Unternehmen gebunden werden. Hier konnte ein Online-Händler im Anfangsstadium nur bedingt Mehrwert bieten. Es sind die neuen Freiheitsgrade die den Unterschied ausmachen. Sie schaffen Kundennutzen, der im Rahmen des bisherigen Geschäftsmodells nicht gesehen werden konnte. Im klassischen Kataloghandel muss aus einem dicken Katalog heraus eine Bestellung extrahiert werden, welche einem Rechnungs- oder Vorkasseprozess unterlag. Wie soll aus der Sicht eines Kataloghandels ein Long Tail Geschäftsmodell [14], mit Bestellung per Knopfdruck und PayPal Buchungsabwicklung, bewertet werden? Die Auswirkungen auf die Effizienz und Effektivität von händlerinternen Abläufen und Kundeninteraktionen waren aus Sicht eines klassischen Handelshauses undenkbar. Amazon und weitere Online-Plattformen haben sich inzwischen so weit in unser Leben integriert, dass das heutige Konsumverhalten ohne Onlinehandel nicht mehr vorstellbar ist. Wie kann radikale Innovation auf Basis digitalisierter Geschäftsmodelle mit dem Potenzial auf nichtlineares Wachstum und Skalierung nun initiiert werden? Amazon hat nicht mit der vollen Breite des heute verfügbaren Angebotsportfolios begonnen, sondern startete mit dem Buchhandel [9]. Es hat sich als ein Erfolgsmuster herauskristallisiert, den Wandel auf einen Nukleus zu fokussieren. Dieser muss im Rahmen einer etablierten Unternehmung, außerhalb des Kerngeschäfts und durch die Bereitstellung der notwendigen Ressourcen, gestützt werden. Das daraus entstehende initiale Geschäftsmodell muss einerseits die Flexibilität zur Anpassungen an den Wandel waren und andererseits auf Basis der Skalierungserfahrungen der Vergangenheit weiter wachsen. Dies entspricht nicht dem klassischen Vorgehen sondern beschreibt eine „Innomorphose“. Sie beschreibt den systematischen Wandlungsprozess hin zu neuen Freiheitsgraden unter Beibehaltung der Identität. Innovatoren definieren die Innomorphose zum Kernprozess der Unternehmung und schaffen mit dem Anspruch „traditionserhaltender Erneuerung“ die Voraussetzung für Zukunftsfähigkeit!

TAKE-AWAY

Die folgenden vier Orientierungsrichtungen für disruptives Denken helfen Ihnen Pfadabhängigkeiten zu verlassen und radikale Geschäftsmodelle aktiv auszugestalten:

WAS IST DER RADIKAL-IDEALE KUNDENNUTZEN?

Die Frage nach der radikalen Idealität öffnet den Denkrahmen und damit die Wahrnehmung für grundlegenden Wandel. Das beste Produkt ist das, das man nicht braucht – die Funktion wird jedoch trotzdem erfüllt. Niemand benötigt einen Bleistiftanspitzer wenn er einen Druckminenbleistift besitzt.

WIE KANN DAS EIGENE GESCHÄFTSMODELL MAXIMAL SELBST GEFÄHRDET WERDEN?

Innovation wird häufig zurückgehalten, da sie gegen den eigenen Erfolge steht. Doch was passiert, wenn ein Wettbewerber genau diese Lösung anbietet? Besser ist es, selbst den Ansatz zu verfolgen und so auszugestalten, das aus dem vermeintlichen Schaden für die Unternehmung neuer Nutzen für Kunden als auch für das Unternehmen entstehen kann.

WORAUF BEGRÜNDEN AKTUELL ANERKANNTE LEISTUNGSGRENZEN?

Wir sind darauf trainiert, bei logisch begründeten Barrieren, Ressourcen und Energie nicht zu verschwenden. Bei der Suche nach Kompromisslösungen werden keine radikalen Geschäftsideen erkennbar. Beginnen Sie also dort zu entwickeln, wo andere aufhören! Widerspruchsorientiertes Denken provoziert und überwindet gezielt Leistungsgrenzen!

WELCHE KOMPLEMENTÄREN FÄHIGKEITEN SKALIEREN IHRE KOMPETENZEN?

In Zeiten von Digitalisierung, Vernetzung und Globalisierung dürfen die eigenen Kompetenzen nicht zu Denkrahmen für neue Geschäftsmodelle werden. Der Fokus sollte auf der Verkettung des gesamten Wertschöpfungsprozesses liegen. Im Verbund strategischer Partnerschaften, hin zu sogenannten digitalen Ökosystemen, kann für Kunden nichtlineare Leistungssteigerung entwickelt werden.

 

 

In unserem neuen Buch „Die Unlogik der Innovation“ zeigen wir Ihnen auf Basis von wissenschaftlichen Erkenntnissen und Best-Practice-Beispielen, wie Sie systematisch Geschäftspotenziale jenseits der einschnürenden Branchenlogik entfalten und diese nachhaltig transformieren können. Mehr erfahren und vorbestellen auf:

http://www.fazbuch.de/buecher/fachbuecher/management/die-unlogik-der-innovation

 

Autoren: Arthur Gergert, Gunther Herr, André Nijmeh

Quellen:

[1] Gropp, Martin (23.10.2103) faz.net: Zalando mit Rekordbewertung: http://www.faz.net/aktuell/wirtschaft/unternehmen/onlinehaendler-zalando-mit-rekordbewertung-12630825.html (zuletzt abgerufen am 10.07.2017)

[2] Kanning, Tim (1.10.2104) faz.net: Schreie auf dem Parkett: http://www.faz.net/aktuell/rhein-main/boersengang-von-zalando-schreie-auf-dem-parkett-13185182.html (zuletzt abgerufen am 10.07.2017)

[3] Morgan, A., & Barden, M. (2015). A Beautiful Constraint: How to transform your limitations into advantages, and why it’s everyone’s business. Hoboken, New Jersey: John Wiley & Sons., S. 38

[4] Kaplan, S. (2012). The Business Model Innovation Factory: How to stay relevant when the world is changing. Hoboken, New Jersey: John Wiley & Sons, Inc., S. 5-14

[5] Netflix company profile: https://ir.netflix.com/index.cfm (zuletzt abgerufen am 10.07.2017)

[6] Liker K., Jeffrey (2006). Der Toyota Weg: 14 Managementprinzipien des weltweit erfolgreichsten Automobilkonzerns. 1. Auflage. München. FinanzBuch Verlag GmbH. S. 27

[7]Meyer, J.-U. (2014). Innolytics(R): Inovationsmanagement weiter denken (Management Summary) (1. Auflage Ausg.). Göttingen: BusinessVillage GmbH., S. 14,16

[8] Ehrensberger, Wolfang (10.02.1996) welt.de: Quelle packt die Konkurrenz ein: https://www.welt.de/print-welt/article646394/Quelle-packt-die-Konkurrenz-ein.html (zuletzt abgerufen am 10.07.2017)

[9] Jeff Bezoz – Person of the year. Time Magazine. December 27. 1999. Vol. 145. No. 25:

http://edition.cnn.com/ASIANOW/time/magazine/99/1227/cover3.html (zuletzt abgerufen 10.07.2017)

[10] Schombert, J. (2004). Lecture 20, Relativity. Abgerufen am 09. Mai 2017 von Department of Physics, University of Oregon: http://abyss.uoregon.edu/~js/ast122/lectures/lec20.html

[11] Linde, H. (1988). Gesetzmäßigkeiten, methodische Mittel und Strategien zur Bestimmung von Entwicklungsaufgaben mit erfinderischer Zielsetzung. TU Dresden. Dresden: TU Dresden. S. 113-116

[12] Gorgs, Claus (16.05.2017) manager-magazin.de: Wie Flixbus den Reisemarkt aufmischt. http://www.manager-magazin.de/magazin/artikel/fernbusmarkt-flixbus-der-monopolist-a-1142889.html (zuletzt abgerufen am 10.07.2017)

[13] Herr, G. (2016). Innovation Excellence: Zukunftsfähigkeit erfordert Widerspruchslösungen – Innovation Leadership vs. Operational Excellence. Innovation Management Support (2).

[14] Anderson, Chris (2011). The Long Tail: Nischenprodukte statt Massenmarkt Das Geschäft der Zukunft. München. Deutscher Taschenbuch Verlag. 2. Auflage. S. 17

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