Divergentes und konvergentes Denken fördert den Innovationsprozess

Divergentes und konvergentes Denken fördert den Innovationsprozess

Die große Bedeutung von Kreativität im Rahmen von Innovationsprozessen ist allseits bekannt und wohl unbestritten. [1, S. 12, 16; 2, S. 28ff.] Letztendlich ist kreatives Denken eine Grundvoraussetzung für die Zukunftsfähigkeit unserer Gesellschaft. [vgl. 4, S. 293] Die Fähigkeit radikale Innovationen zu gestalten wird mit der Eigenschaft „kreativ“ zu sein unmittelbar in Verbindung gebracht. Dabei wird diese Kompetenz heute jedoch noch sehr häufig bestimmten Persönlichkeiten und nicht der Allgemeinheit in Unternehmen zugeschrieben. In diesem Zusammenhang werden als prominente Beispiele für kreative Vordenker unserer Zeit gerne Personen wie Steve Jobs und Elon Musk genannt. [vgl. 1, S. 28]

Für all diejenigen, die sich in einem Innovationsprozess auf den Weg zur Gestaltung von Zukunft begeben möchten muss es gerade deshalb von Interesse sein kreatives Denken zu verstehen. Denn geniale Einfälle sollten nicht dem Zufall und Einzelnen überlassen sein. Durch ein tieferes Verständnis für Denkoperationen [vgl. 3, S. 11] im Innovationsprozess haben alle die Chance ihr kreatives Potenzial zu entfalten. [vgl. 3, S. 37]

Der Innovationsprozess muss Kreativität entfalten

Noch bis zum Jahre 1950 wurde Kreativität weitestgehend als Phänomen behandelt obwohl sie allgegenwärtig den Alltag beeinflusst. Seit jeher schufen Menschen Neues, doch die Erkenntnisse über kognitive Prozesse während der Entstehung des Neuen waren lange begrenzt. [vgl. 4, S. 284] „Letztlich ist es wohl erst einem vehementen Plädoyer für mehr Kreativitätsforschung von John P. Guilford (1950) zu verdanken, dass tatsächlich ein fulminanter Zuwachs an Erkenntnissen in den 60er und 70er Jahren des 20. Jahrhunderts erfolgte.“ [4, S. 285] Er hat einen wesentlichen Beitrag zu dieser Diskussion geleistet, denn seine Forschungsergebnisse geben Einblicke in die Denkoperationen von Kreativen. Guilford führte ein Modell ein in welchem er divergentes und konvergentes Denken unterscheidet. [vgl. 3, S. 5]

Abb. 1: Divergentes und konvergentes Denken nach Guilford (eigene Darstellung in Anlehnung an [1, S. 29])

„Unter konvergentem Denken versteht Guilford logisches Vorgehen, das auf einen ganz bestimmten Lösungspunkt hinführt. Unter divergentem Denken, das bei kreativen Prozessen vorherrscht, geht es dagegen um unübliche Assoziationen, um den Wechsel von Perspektiven, um die Verbreiterung des Horizonts.“ [4, S. 289f.]

Dieses Verständnis über kognitive Prozesse während der kreativen Auseinandersetzung mit Herausforderungen wird der weiteren Betrachtung zugrunde gelegt. Ziel dieses Artikels ist es die Rolle von divergentem und konvergentem Denken entlang des Innovationsprozesses (Kompaktdarstellung nach WOIS zu sehen in Abbildung 2) zu reflektieren.

Moderatoren im Innovationsprozess müssen Denkoperationen anleiten

Der Innovationsprozess unterteilt sich grundsätzlich in drei Phasen in denen divergente und konvergente Denkweisen jeweils einmal im Vordergrund stehen sollten. Dies gilt jedoch lediglich unter der Annahme eines komprimierten und einmaligen Prozessdurchlaufs, was nicht ausschließen soll das der Prozess im Sinne von Design Thinking auch in Iterationsschleifen mehrmals wiederholt werden kann [1, S. 30]). Zu Beginn steht die kognitive Phase „Wie orientieren?“ (siehe I in Abbildung 2).

Zur Vereinfachung der methodischen Vermittlung wird ein Case mit einer Herausforderung skizziert. Der Ausgangspunkt sei beispielsweise „Die Suche nach Innovationspotenzialen für ein bestimmtes Produktsegment mit dem Anspruch radikale Innovation zu gestalten“. In diesem Fall ist Phase I der Suche nach einem Spannungsfeld gewidmet, um daraus einen konkreten Kernwiderspruch zu abstrahieren. Frei nach dem Prinzip „Jede Aufgabenstellung sei richtig, es fragt sich nur wie richtig?“ beginnt der Prozess mit divergentem Denken. Empathic Customer Journeys helfen dabei wahre Kundenbedürfnisse zu identifizieren. Das divergente Denken verfolgt das Ziel extreme Anforderungen (von Lead-User Gruppen) zu provozieren und diese mit dem bestehenden Produktangebot und seiner Charakteristik zu konfrontieren. Nur auf diese Weise kann die heutige Leistungsfähigkeit systematisch an seine Grenzen geführt und überwunden werden.
Nehmen wir nun an das aus dieser initial divergenten Analyse das Insight generiert werden konnte, das Kunden vermehrt den Anspruch haben das bestehende Produkt zu individualisieren. Diese Erkenntnis könnte für einen Schuh-Hersteller wie Adidas beispielsweise aus Beobachtungen entspringen, wie Kunden ein weißes Paar Sneakers in anderen Farben bemalt und mit Schriftzügen verziert. Nun könnte der Schuh-Hersteller diese Entwicklung einfach zur Kenntnis nehmen und das Kundenverhalten als gesetzt hinnehmen. Innovatoren sollten jedoch den Anspruch haben aus einem solchen Insight pro aktiv neue Potentiale zu erschließen. Entsprechend folgt nun die Konkretisierung der Ausgangsherausforderung durch einen Widerspruch. Die rationale Auseinandersetzung mit dem Spannungsfeld eines Widerspruchs erfordert konvergentes Denken. Denn hierzu muss das Setup im aktuellen Geschäftsmodell in allen relevanten Ausprägungen zunächst verstanden werden. Das Ziel ist es zu verstehen zu welchem Gegenziel die Anforderung der Individualisierung im Kontrast steht und welche z.B. strukturellen Rahmenbedingungen die gleichzeitige Erfüllung beider Ziele heute verhindert.

Abb. 2: Die Phasen von divergent und konvergent Denken im WOIS Innovationsprozess (eigene Darstellung in Anlehnung an [1, S. 28])

Diesen Diskurs umfassend nachzuvollziehen würde den Rahmen des Artikels jedoch sprengen, weshalb nun eine weitere Annahme getroffen wird. Die Individualisierung steht dem Anspruch der Standardisierung gegenüber, welche die Effizienz der Produktion sichert und damit die Profitabilität der Unternehmung steigert. Im beschriebenen Case könnte die Größe des Produktportfolios mit unterschiedlichen Schuhmodellen der limitierende Parameter sein. Die analytische Auseinandersetzung mit dem gegebenen Widerspruch [2, S. 144f.] hat zum Ziel einen inspirierenden und neuartigen Ausgangspunkt für den weiteren Prozessverlauf zu setzen. Im skizzierten Fall lautet die Challenge „Wie lässt sich ein Produkt maximal individualisieren ohne die Anzahl unterschiedlicher Produkte zwingend zu Erhöhen?“

Der Innovationsprozess bietet Inspiration

Damit wird Phase II (siehe Abb.2) „Wie inspirieren?“ mit divergentem Denken eingeleitet. Auf der Suche nach möglichen Lösungen spielt die Abstraktion der Aufgabe eine entscheidende Rolle. Frei von konkreten Rahmenbedingungen werden Ansätze und Innovationsprinzipe in branchenfremden Feldern gesucht, um Analogien zu übertragen [vgl. 4, S. 296]. Im skizzierten Case könnten beispielsweise Lego-Bausteine ein neues Insight für die konkrete Ausgestaltung der Innovation darstellen. Lego schuf mit den standardisierten Bausteinen Elemente aus denen völlig flexibel und frei gestaltbare Strukturen geschaffen werden können. Der Schlüssel hierzu ist die Definition von Schnittstellen und Toleranzen. Ist diese neue Quelle der Inspiration als eine Art Leuchtturm einmal gefunden, so geht man wieder zu konvergenten Denkoperationen über. Konkrete Untersuchungen führen zu den entscheidenden Knackpunkten in der Ausgestaltung einer Lösung für das eigene Herausforderungsfeld.
Im Case könnte die Aufgabe nun lauten „In welche standardisierten Bestandteile lässt sich ein Schuh unterteilen, um diese dann möglichst vielfältig auszugestalten? Wie lassen sich diese wiederum zusammensetzen, damit der Kunde frei kombinieren kann?“. Konnte zur kreativen Lösung eine einzigartige Idee antizipiert und ausgestaltet werden, dann ist Phase II abgeschlossen. Nun stellt eine bahnbrechende Produktidee zwar eine wichtige Voraussetzung dar, jedoch ist sie keine hinreichende Bedingung für Innovation. Eine Innovation entfaltet sich erfolgreich im Markt durch ein tragfähiges Geschäftsmodell. Auf dieser Tatsache begründet die Notwendigkeit von Phase III „Wie transformieren?“

Ein Innovationsprozess liefert Impulse zur Transformation

Ausgangspunkt stellt nun die neuartige Idee dar. In einem durch Diskurs geprägt von divergentem Denken wird die Entfaltung von nichtlinearem Potential dieser Idee im Markt antizipiert. Hierzu werden auch ungewöhnlich neue Kundengruppen mit einbezogen, die das neue Angebot bereichern würde. Im Case könnten beispielsweise kleine individualisierte Schuh-Serien für Vereine und Unternehmen (im Stil einer Corporate Identity mit Namen, usw.) gezielt vermarktet werden. Steht eine solche Idee zur Skalierung einmal im Raum, so muss mit konvergentem Denken ein konkreter Business Case für Geschäftsmodellinnovation mit allen relevanten Bestandteilen von den benötigten Ressourcen bis hin zum Bezahlmodell konzipiert werden. Das im Case geschilderte Szenario lässt sich am heute im Markt befindlichen Angebot von Adidas reflektieren. Adidas bietet ein personalisierbares Schuhportfolio. [vgl. 5]

Der gezielte Einsatz von divergentem und konvergentem Denken birgt eine große Chance für den effektiven Einsatz von Innovationsprozessen. Mit der strukturierten Gestaltung eines Business Models ist Phase III des Innovationsprozess abgeschlossen (siehe Abb.2). Gleichzeitig ist nun ein Punkt erreicht, an dem der Weg hin zur Umsetzung der radikalen Innovation geebnet wurde.

TAKE AWAY

  • Das Verständnis für einen Innovationsprozess sollte nicht auf der Ebene von methodischen Ablaufdiagrammen wie: Ideenfindung, Entwicklung, Ausgestaltung, Markteinführung, usw. enden. Der Innovationsprozess entfaltet sich auf der Ebene von kognitiven Vorgängen jedes einzelnen Beteiligten. Die Einbeziehung dieser Zusammenhänge in die Gestaltung und Moderation von Innovationsprozessen bietet großes Potential, um bahnbrechende Innovationen zu erschließen. [vgl. 1, S. 28]
  • Die Anleitung von divergentem und konvergentem Denken durch einen Moderator ist entscheidend für die Erfolgsaussichten im Innovationsprozess.
  • Der Innovationsprozess gliedert sich in drei Phasen in welchen divergentes und konvergentes Denken in einem grundsätzlich unterschiedlichen Kontext erfolgt.

Sie möchten weitere Informationen über den Innovationsprozess und seine systematische Ausgestaltung. Dann erfahren Sie hier mehr.

Autor: André Nijmeh

Quellen:
[1] Lewrick, M. (Hrsg.); Link, P. (Hrsg.); Leifer, L. (Hrsg.) (2017): Das Design Thinking Playbook: Mit traditionellen, aktuellen und zukünftigen Erfolgsfaktoren. München: Verlag Franz Vahlen.
[2] Branbandere, L.; Iny, A. (2013): Thinking in new boxes – A New Pardigm for Business Creativity. New York: Random House.
[3] Fanselow, Carola (2004): Kreativität – Ein Überblick. Didaktik der Informatik. Universität Potsdam: http://ddi.cs.unipotsdam.de/Lehre/BelegDiplomarbeiten/Fanselow2005.pdf (zuletzt abgerufen am 9.03.2018)
[4] Funke, J. (2000). Psychologie der Kreativität [Psychology of creativity]. In R. M. Holm-Hadulla (Hrsg.), Kreativität (pp. 283-300). Heidelberg: Springer. Weblink: https://www.psychologie.uni-heidelberg.de/ae/allg/mitarb/jf/Funke_2000_Kreativitaet.pdf (zuletzt abgerufen: 10.03.2018)
[5] adidas AG (2018): Weblink: https://www.adidas.de/personalisieren (zuletzt abgerufen: 10.03.2018)

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