Geschäftsmodellinnovation – Ansatz und Nutzen

Geschäftsmodellinnovation – Ansatz und Nutzen

Das Überleben in einer digitalen Welt erfordert, insbesondere von den etablierten Unternehmen, ein Umdenken hinsichtlich ihrer Innovationsstrategie. Der direkte Wettbewerb wird immer seltener auf Basis einzelner Produkte und Leistungen ausgetragen. Geschäftsmodelle sind die neue Quelle für Alleinstellungsmerkmale. Dabei kommt der Geschäftsmodellinnovation eine zentrale Rolle zu.

Was Geschäftsmodellinnovationen sind und welches Potenzial GMI für Sie, Ihre Kunden und die Gesellschaft bergen, erfahren Sie im Folgenden.

 

Radikale Innovation oder Invention

Schumpeter beschreibt Innovation als die „[…] Herstellung eines neuen, d.h. dem Konsumentenkreise noch nicht vertrauten Gutes oder einer neuen Qualität eines Gutes […] Einführung einer neuen, d.h. dem betreffenden Industriezweig noch nicht praktisch bekannten Produktionsmethode […] Erschließung eines neuen Absatzmarktes, d.h. eines Marktes, auf dem der betreffende Industriezweig des betreffenden Landes bisher noch nicht eingeführt war, mag dieser Markt schon vorher existiert haben oder nicht […] Eroberung einer neuen Bezugsquelle von Rohstoffen oder Halbfabrikaten, wiederum: gleichgültig, ob diese Bezugsquelle schon vorher existierte […] oder ob sie erst geschaffen werden muss […] Durchführung einer Neuorganisation, wie Schaffung einer Monopolstellung […] oder Durchbrechen eines Monopols“. [1]

Innovation kann entsprechend dieser Definition nicht als ein eindimensionales Konstrukt verstanden werden, sondern muss viel mehr als ein mehrdimensionaler Ansatz wahrgenommen werden. Hauschild hat eine umfassende Kategorisierung des Innovationsbegriffes erarbeitet. Danach lässt sich Innovation in die inhaltliche-, intensitäts-, subjektive, prozessuale und normative Dimension zerlegen [2]. Diese werden im Folgenden näher beleuchtet.

Nach Schumpeter sind inhaltliche Innovationsdimensionen neue Produkte, neue Produktionsmethoden, neue Märkte, neue Bezugsquellen und neue Wege der Unternehmensorganisation. Francis/Bessant ergänzen diese Liste um die Paradigma-Innovation, die gleich zu setzen ist mit der Geschäftsmodellinnovation. Die Geschäftsmodellinnovation kann sowohl die von Schumpeter genannten Innovationsarten symbiotisch ergänzen, als auch selbst z.B. neue Märkte kreieren oder Transaktionen in bestehenden Märkten innovieren.

Bei der Innovation können beträchtliche Unterschiede in der Intensitätsdimension auftreten. Diese reichen von der Invention, über die inkrementelle Innovation, bis hin zur disruptiven und radikalen Innovation.

 

Abbildung: Innovationsarten – Von der Invention bis zur radikale Innovation

 

Der Unterschied zwischen einer Invention und einer Innovation liegt insbesondere in der nachhaltigen wirtschaftlichen Nutzung. Die Invention ist eine Erfindung. Sie stellt die Vorstufe der Innovation dar. Die erste Stufe der Innovation bilden die inkrementellen Innovationen. Sie sind durch geringe Veränderungen, wie z.B. Erweiterungen oder Verbesserungen, der einzelnen Innovationsinhalte gekennzeichnet. Inkrementelle Innovationen scheinen zunächst nicht erstrebenswert, jedoch können sie in einem kumulativen Einsatz eine große Wirkung entfalten. Eine weitere Stufe stellt die disruptive Innovation dar. Ein disruptives Geschäftsmodell  muss das existierende Marktpotenzial entweder durch die Gewinnung neuer Kunden oder durch die Aktivierung bestehender Kunden, mehr zu konsumieren, vergrößern. Disruptive Innovationen entfalten ebenso wie die radikalen Innovationen ihre Wirkung unter den etablierten Unternehmen. Dabei disruptieren sie, weil sie die Kompetenzen und komplementären Assets, auf denen der heutige Erfolg der Wettbewerber begründet ist, untergraben. Radikale Innovationen disruptieren zusätzlich auch die Kunden, da sie vorherrschende Kundengewohnheiten und Verhaltensweisen maßgeblich stören bzw. beeinflussen. Radikale Innovationen fußen auf der Entwicklung oder Anwendung von etwas signifikant Neuem.

Dabei spielt die prozessuale Innovationsdimension eine entscheidende Rolle. Der Begriff Geschäftsmodellinnovation suggeriert einen vollständigen Wandel innerhalb des Geschäftsmodelles. Jedoch kann auch die Veränderung eines einzigen Geschäftsmodellelementes (GME) bereits als Geschäftsmodellinnovation angesehen werden, da dies eine Veränderung der anderen Geschäftsmodellelemente nach sich zieht. Eine Veränderung eines einzigen GME stellt dabei eine einfache bzw. eine inkrementelle Geschäftsmodellinnovation dar. Wohingegen die simultane Veränderung aller GME die komplizierteste Form der Geschäftsmodellinnovation abbildet. Eine solche Innovation könnte auch als radikale Geschäftsmodellinnovation bezeichnet werden.

Entsprechend der Intensität der Innovationen können diese unterschiedlichen Reichweiten aufweisen. In der Literatur findet sich für die subjektive Innovationsdimension die Einteilung: Neu für das eigene Unternehmen, neu für den Markt, neu für die Branche und neu für die Welt. Dabei korreliert diese Dimension mit der Intensitätsdimension. Radikale Innovationen sind sowohl für den Kunden, als auch für die etablierten Unternehmen disruptiv, wodurch sie oftmals auch neu für die Welt sind.

Innovation kann nach Drucker als „change that creates a new dimension of performance“ [3] verstanden werden. Diese Definition spiegelt die normative Innovationsdimension wieder – die Erfolgsperspektive. Eine Idee kann im Allgemeinen als Innovation bezeichnet werden, wenn ihr eine nachhaltige wirtschaftliche Nutzung zugrunde liegt.

 

Geschäftsmodellinnovation und ihr Nutzen

Geschäftsmodelle sind nach Amit/Zott eine entscheidende Quelle für Innovation, als auch für die Wertegestaltung des eigenen Unternehmens und dessen Lieferanten, Partner und Kunden [4]. Aufgrund dessen gewinnt die Geschäftsmodellinnovation stetig an Bedeutung, nicht nur in der Praxis sondern Zusehens auch in der Wissenschaft.

Zahlreiche Wissenschaftler sehen in der GMI ein Vehikel für die Unternehmenstransformation und -erneuerung. Durch die Rekonfiguration der bestehenden Geschäftsmodellelemente eröffnen sich neue innovative Möglichkeiten. In der Literatur werden insbesondere die Eröffnung neuer Märkte und die verbesserte Marktdurchdringung der bestehenden Märkte genannt. Bei der Eröffnung neuer Märkte spielt der First-Mover-Vorteil eine entscheidende Rolle. Dadurch können frühzeitig Wechselkosten implementiert werden, indem ein Markenbewusstsein entwickelt und Reputation aufgebaut wird. Je höher der Intensitätsgrad der Geschäftsmodellinnovation, desto höher sind die Wechselkosten für die Kunden, Zulieferer und Partner des fokussierten Unternehmens.

Geschäftsmodellinnovation ist dann überlegen, wenn es der Unternehmung erlaubt neue End-Bedarfe zu kreieren und dadurch die etablierten Unternehmen in den bereits existierenden Märkten zu übertreffen. Die Entwicklung von Geschäftsmodellinnovationen hilft Unternehmen bei der Bildung eines umfassenden Verständnisses, um Potenziale frühzeitig zu identifizieren und Risiken besser abwägen zu können.

Geschäftsmodellinnovationen helfen Unternehmen neue strategische Richtungen einzuschlagen und die Transparenz in ihrem Tätigkeitsfeld zu erhöhen. Cucculetti/Bettinelli gründen diese Argumentation auf dem explorativen Charakter der Geschäftsmodellinnovation. Die Gestaltung von GMI erfordert ein tiefes Kundenverständnis. Durch die Veränderung der Geschäftsmodellelemente können Kundeninformationen zu Tage treten, die unter dem alten Geschäftsmodell verborgen blieben.

Neben den marktorientierten Nutzenaspekten betonten einige Autoren auch die technologieorientierten Nutzenaspekte der Geschäftsmodellinnovation. GMI können einen technischen Erfolg in einen kommerziellen Erfolg transformieren [5]. Nach Chesbrough hängt der Erfolg einer neuen Technologie maßgeblich vom Geschäftsmodell ab. Wird eine gute Technologie durch ein durchschnittliches Geschäftsmodell kapitalisiert, so ist der Erfolg geringer, als wenn eine durchschnittliche Technologie durch ein hervorragendes Geschäftsmodell kapitalisiert wird. Chesbrough argumentiert, dass innovative Geschäftsmodelle ebenso viel Wertschöpfungspotenzial beinhalten wie Technologieinnovationen. Diese Meinung wird durch die Studienergebnisse der Unternehmensberatungen BCG und Arthur D. Little gestützt. Geschäftsmodellinnovationen weisen demnach sogar einen höheren Wertbeitrag auf als andere Innovationsformen bzw. sie bewirken eine höhere Rendite [6, 7]. Die Studien belegen, dass Geschäftsmodellinnovationen über einen Zeitraum von fünf Jahren im Durchschnitt viermal profitabler sind als reine Produkt- und Prozessinnovationen.

Durch Geschäftsmodellinnovationen kann auch in einem wettbewerbsintensiven Umfeld, mit starken etablierten Unternehmen, ein nachhaltiger Unternehmenserfolg realisiert werden. Sie ermöglichen die Erringung eines übermäßigen Wertschöpfungsanteils einer Branche, und stellen deshalb einen Schlüsselfaktor für Unternehmenserfolg dar [8].

Matthyssens/Vandenbempt/Berghman postulieren, dass die Geschäftsmodellinnovation ein potenzieller Weg ist um aus dem Verdrängungswettbewerb zu entweichen und Wettbewerbsvorteile aufrecht zu erhalten. Durch Geschäftsmodellinnovationen besteht nicht nur die Möglichkeit des Erhaltens von Wettbewerbsvorteilen, sondern auch deren aktiver Gewinnung. Geschäftsmodellinnovationen können Wettbewerbsvorteile erzeugen, sofern sie sowohl für die etablierten Unternehmen als auch für neue Marktteilnehmer schwer zu imitieren sind und ausreichend Differenzierung schaffen.

Geschäftsmodellinnovationen bewirken Wettbewerbsdifferenzierung indem sie andere Produkt- oder Servicemerkmale betonten, bzw. den Kundennutzen in einer neuen Art und Weise gestalten. Neue Geschäftsmodelle benötigen oftmals differenzierte Wertschöpfungsketten, welche mit den traditionellen in Konflikt stehen. Aufgrund dessen sind die etablierten Unternehmen nicht gewillt solch ein neues Geschäftsmodell zu imitieren bzw. sie können es aufgrund der gefestigten Beziehungen zu Kunden, Zulieferern und Partnern nicht. Die Autoren Sorescu/Frambach/Singh/Rangaswamy/Bridges begründen die schwere Imitierbarkeit von Geschäftsmodellinnovation durch die innere Strukturierung der einzelnen Aktivitäten, welche nicht nach außen sichtbar sind. Um eine Geschäftsmodellinnovation replizieren zu können ist ein tiefer Einblick sowohl in die Kernprozesse als auch deren Wechselbeziehungen des Wettbewerbs notwendig. Teece führt die schwere Imitierbarkeit von Geschäftsmodellinnovationen auf das unzureichende Verständnis des Geschäftsmodells und dessen Implementierung von Seiten der Wettbewerber zurück. Auch wenn das Geschäftsmodell für die Konkurrenten transparent sei, existiert eine Abneigung der etablierten Unternehmen Geschäftsmodellinnovationen zu replizieren. Insbesondere wenn dies eine Kannibalisierung des bestehenden Profits nach sich zieht oder wichtige Geschäftsbeziehungen beeinträchtigt werden.

Betrachtet man Geschäftsmodellinnovation auf einer abstrakteren Ebene, so können auch gesellschaftliche Nutzenaspekte identifiziert werden. Durch den Einsatz von nachhaltigen Technologien in Verbindung mit innovativen Geschäftsmodellen können ökologische und ökonomische Zielsetzung erfolgreich umgesetzt werden und dadurch die Zugänglichkeit und Erschwinglichkeit der Technologie erhöht werden. Des Weiteren beschreibt Yunus/Moingeon/Lehmann-Ortega, dass durch die Nutzung von Geschäftsmodellinnovationen auch soziale Zielsetzungen wirtschaftlich abgebildet werden können [9]. Geschäftsmodellinnovationen inspirieren im Allgemeinen Menschen und Unternehmen sowohl zu deren Imitation, als auch zur eigenständigen Entwicklung von neuen Geschäftsmodellinnovationen. Sie zeigen die Pionierleistung von einzelnen Personen, aber auch von Unternehmen auf. Der zentrale Geschäftsmodellinnovation-Nutzen-Aspekt für die Gesellschaft scheint die unabdingbare Kundenfokussierung zu sein. Unternehmen sind gezwungen sowohl die tatsächlichen Kundenbedürfnisse zu erkunden, als auch die latenten Bedarfe zu identifizieren, um den heutigen als auch zukünftigen Kunden zu befriedigen.

 

Take Away

Geschäftsmodellinnovationen sind eine eigenständige Innovationsart. Sie sind oftmals durch einen disruptiven bzw. radikalen Charakter gekennzeichnet, welcher auf der Rekonfiguration mehrerer Geschäftsmodellelemente beruht. Diese Charakteristik ist zugleich der Kern ihres Nutzens.

 

Abbildung: Nutzen-Dimensionen der Geschäftsmodellinnovation

 

Der Nutzen von Geschäftsmodellinnovationen kann anhand der beiden Dimensionen Nutzen für die Gesellschaft und Nutzen für das Unternehmen beschrieben werden. Die Geschäftsmodellinnovation entfaltet auf gesellschaftlicher Ebene eine Nachhaltigkeitswirkung. Sie kann als Katalysator für nachhaltige Zukunftsthemen fungieren, welche unter den Rahmenbedingungen des traditionellen Geschäftsmodelles nicht denkbar wären. Dadurch kann sowohl der ökologische als auch ökonomische Wohlstand der Gesellschaft gesteigert werden. Des Weiteren zwingt der Geschäftsmodellinnovationsansatz Unternehmen zu einer kundenzentrierten Wertegestaltung. Durch Geschäftsmodellinnovationen werden effektivere Lösungen, die den tatsächlichen Kundennutzen wiederspiegeln, angeboten und diese werden effizienter gestaltet.

Auf Unternehmensseite kann der Nutzen in den Dimensionen Wettbewerbswirkung, Erfolgswirkung und Transformationswirkung gegliedert werden. Dabei ist die Schaffung von Wettbewerbsvorteilen auf der Basis von Differenzierung und schwerer Imitierbarkeit ein Kernnutzenaspekt. Dies ist wiederrum das Fundament für Profitabilität und nachhaltigen Unternehmenserfolg. Des Weiteren stellt die Geschäftsmodellinnovation eine Quelle für Unternehmenstransformation und -erneuerung dar, wodurch die Zukunftsfähigkeit der Unternehmung gesichert wird.

Wie Sie effektive Geschäftsmodellinnovationen gestalten und das Potenzial für sich nutzen können, erfahren Sie in unserem Buch „Die Unlogik der Innovation“ oder auf wois-innovation.de.

 

 

Quellen Abbildungen: Eigene Darstellung
Quellen Inhalt:

[1] Schumpeter, J.A. (1911). Theorie der wirtschaftlichen Entwicklung, Nachdruck der Erstaus-gabe 2006. Berlin: Duncker und Humblot.

[2] Hauschildt, J. (2005). Dimensionen der Innovation. In: Albers, S., & Gassmann, O. (Hrsg.). Handbuch Technologie- und Innovationsmanagement. Wiesbaden: Gabler, S. 23-40.

[3] Drucker, P.F. (2007). Innovation and Entrepreneurship. Oxford: Butterworth Heinemann.

[4] Amit, R., & Zott, C. (2001). Value Creation In E-Business. In: Strategic Management Journal, Jg. 22, S. 493-520.

[5] Chesbrough, H. (2010). Business Model Innovation: Opportunities and Barriers. In: Long Range Planning, Jg. 43, Nr. 2/3, S. 354-363.

[6] Arthur D. Little Technology and Innovation Management (2013). Getting a Better Return on Your Innovation Investment. Verfügbar auf: http://www.adlittle.com/downloads/tx_adlreports/TIM_2013_Innovex_Report.pdf (16.02.2016)

[7] BCG The Boston Consulting Group (2009). Business Model Innovation: When the Game Gets Tough, Change the Game. Verfügbar auf: https://www.bcg.com/documents/file36456.pdf (16.02.2016)

[8] Zott, C., & Amit, R. (2007). Business Model Design and the Performance of Entrepreneurial Firms. In: Organization Science, Jg. 18, Nr. 2, S. 181-199.

[9] Yunus, M., Moingeon, B., & Lehmann-Ortega, L. (2010). Building Social Business Models: Lessons from the Grameen Experience. In: Long Range Planning, Jg. 43, Nr. 2/3, S. 308-325.

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