Mechanismus der Geschäftsmodellinnovation

Radikale Innovationen lösen Kundenprobleme und adressieren tatsächliche Bedarfe auf einem neuen Leistungsniveau

FlixBus wurde 2013 von Jochen Engert, Daniel Krauss und André Schwämmlein gegründet und ist heute der größte Mobilitätsanbieter für Langdistanzreisen in Europa. Mit rund 1000 Mitarbeitern und über 60 Mio. zufriedener Kunden erwirtschaftete das Unternehmen auf Basis seines disruptiven Geschäftsmodells ca. 400 Mio. Euro (2016) [1]. Ihrer Vision folgend „grüne und smarte Mobilität um die Welt zu entdecken“, wurde das Unternehmen 2016 in FlixMobility umfirmiert [2]. Denn es geht in erster Linie um die Mobilität, und nicht um die Art der Beförderung [3].

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Das disruptive Geschäftsmodell von FlixMobility

Der Startschuss für die Erfolgsgeschichte von Flixbus war die Novellierung des bundesdeutschen Personenbeförderungsgesetztes. Dadurch ist der Wettbewerbsschutz für das Personenfernverkehrsangebot der Eisenbahn weggefallen [4]. In der frühen Phase war FlixBus ein kleines Start-up mit einem technologiebasiertem Geschäftsmodell, welches durch große Konkurrenten bedroht wurde. Diese haben jedoch ihr Knowhow über etablierte Erfolgskriterien des klassischen Fernverkehrs auf das neue Feld übertragen und damit auf die herrschende Branchenlogik gesetzt. Das Ergebnis dieser Bestrebungen ist heute Allen bekannt – das disruptive Geschäftsmodell von FlixBus hat als einziges überdauert! Wie es FlixBus geschafft hat und was Sie daraus lernen können, erfahren Sie im Folgenden.

Das radikale Geschäftsmodell von FlixBus ist konsequent auf den Kunden und dessen Bedarf ausgerichtet, also auf das zukunftsweisende Knowwhy. Die Wahrheit dahinter ist simpel, und doch bestechend. Nur zufriedene Kunden sind treu und nutzen Ihre Leistung erneut! Bei FlixBus äußert sich dies in der viralen Verbreitung von positiven Erfahrungen der Passagiere und der frequentierten Nutzung des Angebotes. FlixBus hat erkannt was die Kunden wirklich wollen, nämlich komfortable, grüne und günstige Mobilität, und hat sein Leistungsangebot dem entsprechend ausgestaltet. Dabei konzentrierten sie sich ausschließlich auf Funktionen die das Reiseerlebnis steigern. Sie stellten sich also nicht die Frage, basierend auf dem bestehenden Knowhow: „Welche Features (z.B. Hostessen, Kaffemaschine, usw.) kann ich anbieten?“ Sie fragten sich stattdessen aus der Perspektive des zukünftigen Knowwhy: „Was braucht der Kunde wirklich?“ Dazu gehörten eine Internetverbindung, Stromversorgung und ausreichender Sitzabstand. Mit nie dagewesenem Reisekomfort haben sie es geschafft das eingestaubte altbekannte Busimage aufzupolieren [5].

Um den Mechanismus eines disruptiven Geschäftsmodells umfassend zu begreifen, reicht eine Betrachtung des innovativen Leistungsversprechens nicht aus. Neben Produkten und Leistungen existieren aus unserer Sicht vier weitere grundlegende Kategorien zur Ausgestaltung innovativer Geschäftsideen. Wir nutzen darüberhinaus zur strategischen Entwicklung von neuen Geschäftsmodellen die Perspektiven Bedarfsgruppen und Märkte, Organisation und Prozesse, Ressourcen und Wertschöpfung. FlixBus hat sich bei der strategischen Markterschließung auf die Bedarfsgruppe „alle Menschen mit Anspruch auf günstige und grüne Mobilität“ fokussiert. Mit der Gründung wurde die potentielle Wirtschaftlichkeit des Geschäftsmodellkerns zunächst in Deutschland verifiziert. Auf Basis der gewonnen Erkenntnisse wurde das neuartige Business Model angepasst und auf ganz Europa skaliert. Damit ist jedoch die Vision der drei Gründer das „Entdecken der Welt“ zu ermöglichen noch nicht erfüllt. Im Gegensatz zu ihren Konkurrenten setzt FlixBus nicht auf eine eigene Busflotte und Fahrer, sondern konzentriert sich im operativen Kern (Organisation) auf Netzwerkplanung & Lizensierung, Marketing, PR & Preisgestaltung und Verkauf, Vertrieb & Service. Dabei nutzen sie systematisch Freiheitsgrade, die die Digitalisierung von Prozessen bietet. Die innovative Technologie dahinter ist eine Plattform, welche die Kapazitäten der Partner-Busunternehmen mit dem Bedarf potenzieller Reisender verbindet. Auf diese Weise ist es FlixBus gelungen ein digitales Ökosystem zu schaffen, indem ein Mehrwert für alle Beteiligten entsteht [3]. Grundvoraussetzung für den Erfolg dieses disruptiven Geschäftsmodells war die Digitalisierungskompetenz (Ressourcen), die insbesondere die Gestaltung der Plattform und die „Buchungsapp“ ermöglichten. FlixBus konzentrierte sich beim Buchungsprozess jedoch nicht nur auf die Onlineabwicklung, sondern bietet dem Kunden auch Offline in eigenen Ticketshops, in über 20.000 Verkaufsagenturen und direkt beim Fahrer die Möglichkeit Tickets zu erwerben. In der Reiseabwicklung greift FlixBus auf die Kapazitäten (ca. 3000 Buse und ca. 5000 Fahrer) ihrer Buspartner zu [3, 6]. Damit liegt, innerhalb der Wertschöpfung, der investitionsintensive Buserwerb, der Betrieb und die Wartung im Verantwortungsbereich der Bus-Partner [6]. Durch attraktive Preise erhöht FlixBus sowohl die Kundenbindung als auch die Abgrenzung zu anderen Fernverkehrsanbietern und die Auslastung der Busse. Die Auswertung von Echtzeitinformationen und anonymisierten Reise-Datensätze generiert ihnen ein hohes Maß an Kostentransparenz. Dadurch werden wiederrum neue Geschäftsmodelle wie die Vermietung von Busen inklusive Fahrer „auf Knopfdruck“ möglich [3].

Durch dieses in allen Fassetten ausgereifte und disruptive Geschäftsmodell konnte sich FlixMobility eine dominante Marktstellung in Europa erarbeiten [1].

Take Away

Das Best-Practice-Beispiel FlixBus zeigt worauf Sie achten sollten, wenn Sie Ihr eigenes disruptives Geschäftsmodell entwickeln wollen:

• Für die Identifizierung zukunftsfähiger Richtungen ist die Verknüpfung von strategischer Analyse und Geschäftsmodellentwicklung unabdingbar. Ziel ist die Bildung eines starken Leuchtturms, an dem das zukünftige Geschäftsmodell ausgerichtet wird. Im Falle von FlixMobility lautet er „grüne und smarte Mobilität um die Welt zu entdecken.“
• Zukünftiger Erfolg bedarf dabei der Orientierung am radikal idealen Kundennutzen und der Lösung des tatsächlichen Kundenproblems. Es kommt darauf an das Bedürfnis des Kunden zu verstehen.
  Für FlixMobility kommt der Kunde zuerst [7]:
  1) Das Reiseerlebnis ist „Mehr als nur eine Fahrt von A nach B“.
  2) Eine nachhaltige Kundenbeziehung bedingt ein direktes Feedback auf Kundenanfragen.
  3) Die Kombination aus On- und Offlineangeboten eröffnet neuen Nutzen, z.B. aktuelle Information zur Reise und persönliche Ansprache durch den Fahrer.
• Innovative Produkte ohne ein konsequent skalierbar ausgestaltetes Geschäftsmodell sind nicht zukunftsfähig. Die relevanten Perspektiven, Leistungen & Produkte, Märkte & Bedarfsgruppen, Organisation & Prozesse, Ressourcen und die Wertschöpfung müssen synchronisiert werden.
• Kontinuierliche Verbesserung und Anpassung an den Kundenbedarf ist die Voraussetzung für nachhaltigen Erfolg und Wachstum.

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Autoren: Arthur Gergert, André Nijmeh

Quellen:
[1] Claus Gorgs (2017): Wie Flixbus den Reisemarkt aufmischt. manager-magazin.de. (zuletzt geöffnet: 1.08.2017) http://www.manager-magazin.de/magazin/artikel/fernbusmarkt-flixbus-der-monopolist-a-1142889.html

[2] Gründerszene Datenbank: FlixBus. (zuletzt geöffnet: 1.08.2017) https://www.gruenderszene.de/datenbank/unternehmen/flixbus

[3] Daniel Krauss (2017): FlixMobility-Präsentation. WFA MBA-Alumni-Treffen der Friedrich-Alexander Universität Erlangen-Nürnberg. Nürnberg.

[4] Wikipedia (2017): Flixbus. (zuletzt geöffnet: 1.08.2017) https://de.wikipedia.org/wiki/Flixbus

[5] FlixBus: Unsere Serviceleistungen an Bord von FlixBus. (zuletzt geöffnet: 1.08.2017) https://www.flixbus.de/service/services-im-bus

[6] FlixBus: Buspartner. (zuletzt geöffnet: 2.08.2017) https://www.flixbus.de/unternehmen/partner/buspartner

[7] Daniel Krauss (2016): Mehr als nur von A nach B – Warum der Kunde wichtiger ist als der Bus. marktundmittelstand.de. (zuletzt geöffnet: 2.08.2017) http://www.marktundmittelstand.de/fileadmin/PDF/Trendkonferenz_xRM/daniel_krauss_mehr-als-nur-von-anachb.pdf