Nachhaltige Innovation

Nachhaltige Innovation

Die Themen „[…] Gemeinschaft, Menschlichkeit und Nachhaltigkeit sind heute aktueller den je“ [1, S. 311]. Die Maximierung des eigenen Nutzens bzw. Profits in einer globalen, wechselwirkenden Wirtschaftswelt kann auf Dauer nicht zu Lasten von anderen Menschen und dem gemeinsamen Lebensraum geschehen [Vgl. 2, S. 19; 3, S. 29]. Es ist ein Umdenken notwendig [Vgl. im Folgenden 4, S. 501; 2, S. 15]. Durch ein integratives Denken können ethische und wirtschaftliche Aspekte symbiotisch zusammengeführt und wechselseitig verschränkt betrachtet werden. Dazu muss nachhaltiges Wachstum, im Sinne von ökonomisch, ökologisch und sozial, ins Zentrum der Geschäftstätigkeit von Unternehmen rücken [Vgl. 5, S. 6; 3, S. 31; 6, S.486]. Durch die Verankerung von ethischem und nachhaltigem Handeln im Kerngeschäft können Unternehmen bessere wirtschaftliche Ergebnisse und Wettbewerbsvorteile erzielen [Vgl. im Folgenden 5, S. 8; 7, S. 409; 8, S. 159]. 

Ziel sollte es daher sein, sowohl die ökonomische Basis eines Unternehmens zu steigern als auch ökologische und soziale Werte zu generieren [Vgl. 8, S. 410].

Nachhaltige Innovationen sind Widerspruchslösungen

Hierzu sind Widerspruchslösungen notwendig. Innovation ist nach WOIS, eine „Neue (Widerspruchs-) Lösung die nachhaltige Werte schafft“ [9, S.74f.]. Dabei fokussiert sie grundlegende Probleme und löst diese auf eine neue Art und Weise. Das Ergebnis überrascht, da mehrere Zielrichtungen symbiotisch vereint werden. 

Gelingt es Unternehmen durch verantwortungsvolles Handeln ethische und wirtschaftliche Zielsetzung symbiotisch zu vereinen [Vgl. 10, S. 1051f.; 8, S. 154; 6, S. 485], so kann von Nachhaltigkeit gesprochen werden [Vgl. 3, S. 31 und 32; 11, S. 352 und 353]. Laut United Nations ist nachhaltige Entwicklung „[…] eine Entwicklung, die die Bedürfnisse der Gegenwart befriedigt, ohne zu riskieren, daß künftige Generationen ihre eigenen Bedürfnisse nicht befriedigen können“ [12]. Nachhaltigkeit berücksichtigt somit langfristige Folgen der Unternehmenshandlungen [Vgl. 13, S. 472; 14, S. 103 und 104].

Somit ist Innovation ein inhärenter Bestandteil von Nachhaltigkeit. Jedoch ist Innovation nicht zwingend nachhaltig. Nachhaltige Innovation sind Widerspruchslösungen, die ökonomische, ökologische und soziale Ziele symbiotisch und gleichzeitig vereinen. 

Ebenen nachhaltiger Innovation

Nachhaltige Innovationen können auf unterschiedlichen Hierarchieebenen realisiert werden bzw. auftreten. Angefangen von der Leistungsebene bzw. den Produkten und Services einer Unternehmung, über die Geschäftsmodellebene sowie der Businessplattformebene. Auf Produkt und Geschäftsmodellebene beschränken sich nachhaltige Innovationen auf das Wirkfeld des einzelnen Unternehmens. Business Plattformen hingegen haben das Potenzial als Nachhaltigkeitsmultiplikatoren zu wirken. So erhöhen beispielsweise Plattformen die Ressourcenkreisläufe schließen die Ressourceneffektivität und Sharingplattformen die Ressourceneffizienz.

Wahrhaftige Nachhaltigkeit funktioniert nur wenn alle Beteiligten am gleichen Strang mit gleicher Intensität ziehen [Vgl. 3, S. 41]. Wahrhaftige Nachhaltigkeit gelingt somit erst, wenn eine Diffusion des Nachhaltigkeitsgedanken als auch der reellen Umsetzung im gesamten Werteschöpfungsnetzwerk erfolgt [Vgl. 15, S. 296f.]. Dies wird durch die Ebene des Sustainable Ecosystems beschrieben. Der Diskurs auf der Ecosystemebene erfordert immer auch die Auseinandersetzung mit den darunterliegenden Hierarchieebenen. 

Abbildung 1: Hierarchie und Systematik nachhaltiger Innovation

Abbildung 1 beschreibt sowohl die vier Hierarchieebenen als auch ein mögliches systematisches Vorgehen zur Gestaltung wahrhaftig nachhaltiger Innovationen. Dabei dienen die einzelnen Ebenen als Orientierungs- und Lösungsraum. Dieser Raum wird von Ebene zu Ebene vergrößert. Auf der Sustainable Ecosystemebene kann nach der Radikal-Idealen Lösung für Unternehmen, Anspruchsgruppen und Umwelt gefragt werden. Durch die Abstraktion und Rekontextualisierung, können die gewonnen Erkenntnisse auf die einzelnen Ebenen reflektiert und konkretisiert werden. Auf der Grundlage der hierarchischen Aufweitung des Denkrahmens werden Innovationspotenziale erkennbar, der Lösungs- und Werteraum wird vergrößert sowie wahrhaftig nachhaltige Denkansätze gefördert. Die anschließende Konkretisierung und Kontextualisierung auf den unterschiedlichen Ebenen stellen einen Bezug zum Heute her. Dies wiederrum offenbart die Lücken zwischen dem Heute und der Zukunft, wodurch konkrete Maßnahmen ableitbar werden, um nachhaltige Zukunftsfähigkeit zu gestalten.

Im Folgenden werden die einzelnen Ebenen im Hinblick auf ihren Beitrag zu einem nachhaltigen Ecosystem diskutiert.

Nachhaltige Geschäftsmodell- und Produktinnovationen

Die grundlegende Herausforderung der herkömmlichen Wertschöpfung liegt in der Tatsache, dass der Nutzwert des Produktes bei dessen Entsorgung zu einem großen Teil verloren geht [Vgl. 16, S. 127]. Durch nachhaltige Produkt- und Geschäftsmodellinnovationen wird zum Beispiel versucht mehrere Nutzungszyklen zu ermöglichen und damit den Nutzwert von Produkten so lange dies qualitativ und wirtschaftlich möglich ist, zu erhalten [Vgl. im Folgenden 16, S. 123]. Somit sollen Produkte „nicht nach kurzer Zeit weggeworfen, sondern möglichst weitergenutzt, repariert, zerlegt und in Teilen weiterverwendet, anderweitig genutzt oder an andere Märkte weitergegeben“ [16, S. 127] werden.

Ein wesentlicher Unterschied zwischen Geschäftsmodellen und nachhaltigen Geschäftsmodellen ist die explizite Fokussierung der Symbiose von sozialen, ökologischen und ökonomischen Aspekten unter der aktiven Berücksichtigung der Konsequenzen für alle Anspruchsgruppen. Somit stellen nachhaltige Geschäftsmodelle eine spezifische Form der Geschäftsmodelle dar. Sie können wie folgt definiert werden.

„Ein nachhaltiges Geschäftsmodell sichert die Zukunftsfähigkeit einer Unternehmung, in dem es ethische und wirtschaftliche Aspekte symbiotisch in der werteschöpfenden Logik abbildet und die Wirkung für alle Anspruchsgruppen berücksichtigt“ [17, S. 50]. 

Die nachhaltige Sicherung bezieht sowohl soziale, ökonomische und ökologische Aspekte als auch zeitliche Aspekte mit ein. Nachhaltige Geschäftsmodelle berücksichtigen auch die langfristigen Wirkungen bzw. Folgen. Somit beziehen sie, ganz automatisch, alle Anspruchsgruppen in die Betrachtungen mit ein. Sie forcieren die jeweilige Zielerreichung (soziale, ökologische und ökonomische Ziele), jedoch nicht auf Kosten der anderen. Somit können nachhaltige Geschäftsmodelle als Widerspruchslösungen, d.h. als nachhaltige Innovationen, auf Geschäftsmodellebene angesehen werden.

Plattforminnovationen sind nicht zwingend nachhaltig

Business Plattformen nutzen digitale Geschäftsmodelle und deren inhärenten Attribute, wie z.B. Dynamik, Individualisierbarkeit, „Grenzkosten gleich Null“, niedrige Transaktionskosten, „grenzenlose“ Interaktionsfähigkeit, und die dadurch entstehende Kundennähe, Wertskalierung sowie digitale Ressourcen, um die bestehende werteschöpfende Logik zugunsten einer für alle Beteiligten mehrwertstiftenden neuen Werteschöpfungslogik zu befähigen bzw. zu adaptieren oder eine neue zu schaffen [Vgl. im Folgenden 17, S. 32]. 

Dabei bieten digitale Technologien neue Freiheitsgrade in der Gestaltung von Geschäftsmodellen und Mehrwertlösungen hin zu Business Plattformen. Sie eröffnen einen neuen Grad an Kundennähe und Kundeninteraktion innerhalb der gesamten Kundenkette und eine soziale Partizipation. Wesentliche Merkmale von Business Plattformen sind demnach eine kooperative und kollaborative Wertarchitektur und Wertgestaltung sowie eine umfassendere Einbindung des Kunden. 

Basis hierfür ist eine digitale Wertearchitektur, die die Integration von Leistungsbestandteilen beteiligter Netzwerkpartner erlaubt und die entsprechende Verteilung der Werteschöpfung ermöglicht. Auf dieser Grundlage werden relevanzbezogene, kundenindividuelle Gestaltungsmöglichkeiten, die auf Kundeninformationen und tiefem Kundenverständnis beruhen, sowie die Werteskalierung möglich. 

Aus Kundensicht wird die Lösungsrelevanz für den Einzelnen erhöht. Daher haben sie das Potenzial Mehrwerte entlang aller Anspruchsgruppen zu realisieren, ohne dabei mehr Ressourcen zu verbrauchen. Ein weiteres Merkmal von Business Plattformen ist die Reduzierung von Transaktions- und Koordinationskosten innerhalb des Wertschöpfungsnetzwerkes durch direktere Verbindung der Beteiligten [Vgl. im Folgenden 18, S.13]. Darüber hinaus können digitale Leistungen beliebig konfiguriert und gebündelt werden, wodurch kundenindividuelle Lösungen nahezu ohne Kostenaufwand realisiert werden können.

Abbildung 2: Multi siedet market – Blick auf Markt für Mobilitätsdienstleistungen

Business Plattformen sind oftmals ausgeprägt als Multi sided-Plattformen. Bei Fahrdienstplattformen werden beispielsweise verfügbare Fahrer an Fahrgäste mit Wunschzielen durch einen zentralen „Marktplatz“ digital vermittelt und sogar gebündelt. Dadurch wird die Anzahl effizienter Fahrten erhöht. Fahrzeuge werden besser ausgelastet (Fahrer) bzw. stehen gelassen (Fahrgast). Je mehr Fahrgäste, desto attraktiver wird die Plattform für Fahrer. Dadurch steigt die Fahrerdichte, was wiederum den Verzicht auf das eigene Fahrzeug begünstigt und das Wachstum der Business Plattform treibt. Somit vereint eine solche Plattform primär ökonomische und ökologische Zielsetzungen. Durch die Integration sozialer Aspekte werden wahrhaftig nachhaltige Innovationspotenziale möglich. So könnten solche Anbieter gänzlich Leerfahrten vermeiden, indem sie z.B. Menschen unentgeltlich befördern.

Das Beispiel zeigt, dass Business Plattformen nicht zwangsläufig nachhaltig sind. Sie bieten aber eine vielsprechende Ausgangsbasis für die Gestaltung wahrhaftig nachhaltiger Innovationen mit großem Skalierungspotenzial und damit mit einer enormen Wirkung.

Nachhaltige Ecosysteminnovation – Zukunftspotenziale in Netzwerken strategisch erkennen und gestalten

Business Plattformen erzeugen einen neuen Mehrwert entlang der gesamten Kundenkette. Dazu ist eine neue Logik in der Wertgestaltung notwendig, die auf einer Kooperation und Kollaboration im Netzwerk beruht.

„Companies leverage ecocomplexes. Companies increasingly exploit the choice space to leverage adaptive ecocomplexes of relationships rather than go it alone” [19, S. 644].

Dabei meint “ecocomplexes” Ecosysteme bzw. Netzwerke. Ein Ecosystem ist nach Moore eine “Economic community supported by a foundation of interacting organizations and individuals. […] This economic community produces goods and services of value to customers, who are themselves members of the ecosystem. The member organisms also include suppliers, lead producers, competitors, and other stakeholders” [20, S. 26]. Somit integrieren Ecosysteme sowohl die Wertegestaltungsperspektive als auch die Kundenperspektive. Die beteiligten Unternehmen und Individuen müssen über eine zentrale Unternehmung oder Plattform miteinander verbunden sein [Vgl. 21, S.102f. und 462f. und 648f.]. Somit weisen sie konzeptionell eine hohe Überdeckung mit Business Plattformen auf bzw. sie bilden ihre Basis [Vgl. 22, S. 476]. 

Entsprechend der Argumentation, können Ecosysteme als Bindeglied industrieller und digitaler Geschäftsmodelle angesehen werden. Netzwerke erlauben es Unternehmen flexibel auf Umfeldveränderungen zu reagieren und Leistungen zu gestalten die auf einer singulären Ressourcenbasis nicht möglich wären. Des Weiteren können Unternehmen ihre Nicht-Schlüsselaktivitäten an Netzwerkpartner auslagern und so die eigene Wertschöpfungskette optimieren [Vgl. 22, S. 477; 19, S. 646]. 

Bei Co-Creation in Netzwerken ist eine Wertearchitektur notwendig die es erlaubt, dass unterschiedliche Beteiligte ihre Leistung einfach integrieren können und entsprechend ihres Beitrags einen Teil der Wertschöpfung erhalten. Netzwerke erfordern auch ein hohes Maß an Koordination der unterschiedlichen Netzwerkbeteiligten, da die Geschäftsmodelle der Einzelnen nicht singulär betrachtet werden können, sondern miteinander in direkter Wechselwirkung stehen [Vgl. im Folgenden 22, S. 478]. Dies erfordert ein hohes Maß an Transparenz und Verständnis der gegenseitigen Geschäftsmodelle und damit einher gehenden Produkte und Services, Wechselwirkungen und Abhängigkeiten.

Nachhaltige Innovation bedingt Leuchtturmorientierung

Wie bereits dargelegt funktioniert wahrhaftige Nachhaltigkeit nur wenn alle Beteiligten, im Sinne eines Wertenetzwerkes, am gleichen Strang mit gleicher Intensität ziehen. Natürlich kann auch ein einzelnes Unternehmen im Rahmen seiner Möglichkeiten nachhaltig handeln und dadurch als Vorbild und Multiplikator fungieren. So sollte jedes Unternehmen im Rahmen des Werteschöpfungsnetzwerkes Verantwortung für seine Anspruchsgruppen übernehmen [Vgl. im Folgenden 3, S. 41]. 

Bei der nachhaltigen Wertegestaltung sollte darauf geachtet werden, dass die eigenen negativen Auswirkungen nicht auf andere verlagert werden, beispielsweise durch Outsourcing umweltkritischer Produktionsschritte [Vgl.23]. Dies bezieht sich auch auf die Verlagerung negativer Wirkungen auf den Kunden, wie zum Beispiel nicht recyclingfähige oder umweltbelastende Produkte. Bei der nachhaltigen Wertegestaltung muss das mehrdimensionale Wachstum beachtet werden [Vgl. im Folgenden 24, S. 23]. Werteangebote für mehrere Anspruchsgruppen dürfen nicht gleichzeitig zu einem linearen Anstieg der Betriebskosten führen. Dieser Umstand spiegelt den „Mehr-für-Mehr-Fall“ wider. Bei nachhaltigen Innovationen müssen Werte skalieren können, ohne dabei die Ressourcenbasis im gleichen Maße mitzuskalieren.

Nachhaltige Innovatoren nutzen zur Orientierung Leuchttürme. Diese folgen den vier nachhaltigen Wirkprinzipien Werteerhaltung, Vermeidung von Wertezerstörung, Wertewandlung und Werteschaffung [Vgl. im Folgenden 17, S. 67f.]. Im Rahmen der Werteerhaltung geht es um die Erhöhung von Nutzungszyklen. Wohin gegen die Vermeidung von Wertezerstörung darauf abzielt, Verbrauch von Ressourcen (Stoff, Energie, Raum, Zeit) zu minimieren. Wertewandlung und Werteschaffung berücksichtigen insbesondere ökologische und soziale Aspekte, wie gemeinschaftliche Teilhabe, Befähigung und Nutzenstiftung, zur nachhaltigen Entfaltung von Gesellschaft, Unternehmen und Individuen. Dies bedarf Kommunikation, die auf Transparenz, Authentizität und Aufrichtigkeit beruht und dadurch Vertrauen schafft [Vgl. 15, S. 302f.].

Take-Away

Das zentrale Ziel nachhaltiger Innovation ist die direkte, gleichzeitige und effektive Verbindung von sozialen, ökologischen und ökonomischen Aspekten durch das unternehmerische Handeln [Vgl. 3, S. 30; 5, S. 4]. Somit sind nachhaltige Innovationen stets Widerspruchslösungen. Beim Wertschöpfungsmodell nachhaltiger Geschäftsmodelle sollte darauf geachtet werden, das Kosten und Erträge gerecht bzw. verursachungsorientiert unter den Beteiligten des Wertegestaltungsnetzwerkes verteilt werden. Hierfür ist eine entsprechende Wertearchitektur notwendig. Ein zentraler Bestandteil der Wertearchitektur ist ein Bewertungssystems, mit dem es möglich ist auch soziale und ökologische Wirkungen zu messen [Vgl. 3, S. 41]. Dies stellt einen wesentlichen Baustein für eine transparente und vertrauensvolle Beziehung dar. Daher sollte auch zwischen sozialen, ökologischen und ökonomischen Werten bzw. Renditen unterschieden werden [Vgl. 25, S. 71]. Jede Unternehmung agiert und trägt Verantwortung im Rahmen dieser Werte. 

Autoren: Arthur Gergert, André Nijmeh 

Quellen:

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