Digitale Geschäftsmodelle und ihre Muster

Die Digitalisierung ist für den Einen ein Schreckgespenst und für den Anderen eine Inspirationsquelle voller Potenziale. So beschäftigt die Digitalisierung, auf die eine oder andere Weise, jeden von uns. Noch nie war es so einfach neue digitale Geschäftsmodelle zu entwickeln, den Nutzen zu optimieren und global zu skalieren. Noch nie war jedoch auch die Gefahr so groß, von radikalen Geschäftsmodellinnovationen ausgehoben zu werden. Die Kernfrage lautet, wie kann die Digitalisierung und ihre Auswirkung aktiv genutzt werden, um den unternehmerischen Erfolg zu sichern.

Im Folgenden erfahren Sie, welche Muster der Digitalisierung heute schon erkennbar sind und wie sie diese aktiv zur Gestaltung von digitalen Geschäftsmodellen nutzen können.

Digitalisierung im Kontext Geschäftsmodell

Die Digitalisierung scheint für viele Unternehmen auf den ersten Blick ein nichtgreifbares Phänomen zu sein. Viele stufen Sie als laue Brise ein. Doch in Wahrheit ist Sie ein Orkan, der die bestehende Branchenlandschaft verändert [10, S.63]. Die Emporkömmlinge der Digitalisierung lassen sich aufgrund ihrer Querschnittscharakteristik nicht auf einzelne Branchen, Anwendungsfelder oder Unternehmensbereiche begrenzen [11, S.12].

Aus dieser Veränderung entstehen neue Keimzellen, sowohl auf Produkt- als auch auf Geschäftsmodellebene. Veränderungen in einem Bereich führen zu Anpassungen in anderen Bereichen, wodurch Chancen bzw. Bedrohungen nur schwer zu erkennen sind. Unternehmen müssen umdenken, und die Digitalisierung als Chance wahrnehmen. Dazu ist es notwendig, sowohl den Kern als auch die Muster der Digitalisierung und dessen Auswirkungen auf Geschäftsmodelle, und damit auf die Umsetzung der Unternehmensstrategie, zu verstehen.

Digitale Geschäftsmodelle sind Leistungs-Transaktionssysteme auf Basis von vernetzten Digitaltechnologien. Die Transaktionen sind erfassbar, verarbeitbar, wiederholbar und verwertbar. Die ausgetauschten Leistungen und Gegenleistungen können dabei sowohl digital als auch analog sein [in Anlehnung an 11, S.25 f.; 1, S. 24].

Somit steht im Zentrum digitaler Geschäftsmodelle die wirtschaftliche Transaktion von Leistungen und nicht alleinig der Mensch mit seinen Bedarfen. Die Schnittstelle zum Menschen erfolgt über technische Endgeräte. Dieser grundlegende Unterschied zwischen digitalen und analogen Geschäftsmodellen erfordert ein Umdenken in der Gestaltung von Prozessen, Produkten und neuen Geschäftsmodellen im digitalen Kontext. Hier können die folgenden Muster der Digitalisierung hilfreiche Denkanstöße liefern.

Muster der Digitalisierung

Aufgrund der vielfältigen Möglichkeiten ist eine Art Goldgräbermentalität entstanden. Jeder möchte die nächste Big Bang Disruption hervorbringen. Viele versuchen es, und doch scheitern die Meisten. Die es geschafft haben, vereinen mehrere Muster in ihren digitalen Geschäftsmodellen. Betrachtet man die Entwicklung der Digitalisierungswelle aus der Vogelperspektive, so lassen sich charakteristische Muster der Digitalisierung erkennen [in Anlehnung an 1, S. 34 bis 64; 9, S. 13f; 10, S.17].

• Steigende Dematerialisierung
• Verschmelzende Domains
• Steigender Nutzen durch mehr Nutzer
• Sinkende Grenzkosten
• Sinkende Transaktionskosten
• Steigende Demonetisierung
• Kontinuierlicher Ressourcenzugriff
• Steigende Personalisierung
• Zunehmende Dezentralisierung
• Unbegrenztes Wachstum

Steigende Dematerialisierung
Das zentrale Muster der Digitalisierung ist die Überführung von physischen Produkten/Leistungen in ihre digitalen Abbilder. Dadurch können Leistungen orts- und zeitunabhängig konsumiert werden, siehe zum Beispiel Musik-Streaming-Dienste. Ein weiterer Aspekt der Dematerialisierung ist die Virtualisierung von Hardware, d.h. die Nachbildung eines Hard- oder Software-Objekts durch ein ähnliches virtuelles Objekt. Dieser digitale Zwilling wird beispielsweise im Maschinen- und Anlagenbau zur Optimierung von Maschinendesigns, effizientere Inbetriebnahme, Verbesserung der Prozesszeiten und nicht zuletzt für einen fehlerfreien Betrieb eingesetzt. Eine Zwischenstufe der Dematerialisierung stellen hybride Leistungen dar, bei denen physische Produkte befähigt werden, z.B. IoT.

Verschmelzende Domains
Als Querschnittsthema führt die Digitalisierung zur branchenübergreifenden Verknüpfung, Imitation und Rekombination von Leistungen und Geschäftsmodellen. Digitale Geschäftsmodelle kennen keine analogen Grenzen und Regeln. Die eigene Branche verliert die Bedeutung als Bezugspunkt für strategische Orientierung und Ausrichtung [1, S. 48]. Clickapoint.com löst mit seinem Geschäftsmodell die Grenzen zwischen Mitfahrgelegenheit und Gütertransport und zwischen Privat und Gewerblich auf.

Steigender Nutzen durch mehr Nutzer
Wenn sich der Nutzen einer Leistung oder eines Geschäftsmodelles mit der Anzahl der Nutzer verändert, entsteht ein Netzwerkeffekt. Er ist der Antrieb für die enorme Geschwindigkeit und Reichweite von digitalen Geschäftsmodellen. Kontaktplattformen wie Facebook oder Auktionsplattformen wie eBay sind prominente Beispiele für die Ausnutzung dieses Musters.

Sinkende Grenzkosten
Digitale Leistungen bzw. dematerialisierte physische Leistungen weisen eine Null-Grenzkosten-Eigenschaft auf, d.h. sowohl die Produktion/Vervielfältigung als auch Verbreitung einer zusätzlichen Einheit führt lediglich zu marginalen Kosten [1, S.56]. So ist der Aufwand für die Vervielfältigung eines eimal erzeugten digitalen Musikalbums vernachlässigbar. Die Kopie weist eine ebenso hohe Qualität wie das Original auf. Des Weiteren entstehen auch für die Lagerung/Speicherung von digitalen Leistungen im Gegensatz zu physischen Leistungen vernachlässigbare Kosten. Die sinkenden Grenzkosten führen zu neuen Freiheitsgraden in Bezug auf die Gestaltung der Ertragsmechanik von digitalen Geschäftsmodellen.

Sinkende Transaktionskosten
Transaktionskosten sind alle Kosten die von der Geschäftsanbahnung bis zu ihrer Abwicklung entstehen. Sind diese hoch genug ist es wirtschaftlicher Leistungen selbst herzustellen, als sie vom Markt zu beschaffen [1, S. 59]. Die Digitalisierung führt zu sinkenden Transaktionskosten. Je niedriger diese werden, desto unwirtschaftlicher wird die Eigenproduktion von Leistungen. Sinkende Transaktionskosten führen zu sinkenden Vorteilen von integrierten Geschäftsmodellen. Somit gewinnen digitale Geschäftsmodelle, bei denen die wirtschaftliche Transaktion im Vordergrund steht, an Attraktivität. tripadvisor.de beispielsweise senkt durch sein Geschäftsmodell den Such-, Vergleichs- und Buchungsaufwand für seine Kunden.

Steigende Demonetisierung
Die steigende Demonetisierung beruht hauptsächlich auf den sinkenden Grenz- und Transaktionskosten. Dadurch lassen sich digitale Geschäftsmodelle gestalten, die Leistungen „gratis“ anbieten. So stellen zahlreiche Softwareanbieter eine kostenlose Basis-Variante ihres Programmes zur Verfügung. Sobald der Nutzer jedoch mehr Funktionalität möchte, muss er das kostenpflichtige Upgrade beziehen.

Kontinuierlicher Ressourcenzugriff
Digitale Geschäftsmodelle, wie das Airbnb-Geschäftsmodell oder das FlixMobility-Geschäftmodell, erleichtern das Auffinden und den Zugang zu nicht-genutzten Ressourcen/ Kapazitäten. Der Übergang vom Besitzen zum Nutzen führt zur Flexibilitätserhöhung und Fixkostenreduzierung. Auch die Entwicklungskosten von Ressourcen entfallen. Dieses Muster ist essentiell für exponentielles Wachstum und eröffnet neue Freiheitsgrade in der Nutzengestaltung von digitalen Geschäftsmodellen.

Steigende Personalisierung
Digitale Leistungen können einfacher als physische Leistungen auf individuelle Kundenbedürfnisse angepasst werden, da die Transaktionen erfassbar, verarbeitbar und verwertbar sind. Dies betrifft sowohl den Content, die Funktionalität als auch die Leistungsfähigkeit. So kann ein Basis-Softwarepaket durch Erweiterungen an den jeweiligen Nutzer angepasst werden. Des Weiteren können digitale Leistungen auch nach dem Verkauf weiterentwickelt und an verändernde Bedürfnisse angepasst werden – z.B. Update von Software.

Zunehmende Dezentralisierung
Die steigende Anzahl an vernetzten, internetfähigen Geräten erzeugt neue Freiheitsgrade für Kundennutzen und damit auch für digitale Geschäftsmodelle. Es erfolgt ein Wandel vom ortsgebunden zu einem orts- und zeitunabhängigen Konsum. Kunden werden immer unabhängiger/eigenständiger und konsumieren Content/Leistungen wann sie es möchten und brauchen, und nicht wann es ihnen angeboten wird. Dieser neue Status Quo bedarf neuer digitaler Geschäftsmodelle, die entstehende Freiheitsgrade effektiv und effizient umsetzen. Das Unternehmen Shpock (Flohmarktapp – SHop in your POCKet) hat das Potenzial erkannt. Kunden können auf ihrem Smartphone durch Angebote in ihrer Umgebung stöbern, oder eigene Produkte einstellen.

Unbegrenztes Wachstum
Die ökonomische Besonderheit der Digitalisierung liegt insbesondere in der nahezu kostenlosen Skalierung ihrer Erzeugnisse. Daher ist unbegrenztes Wachstum sowohl eine Charakteristik für digitale Produkte, Prozesse und Geschäftsmodelle als auch ein Ergebnis der Digitalisierung selbst.
Voraussetzung hierfür ist die Vernetzung von Menschen und Dingen und die Dematerialisierung von Leistungen. Dies führt zu minimalen Grenz- und Transaktionskosten, d.h. die Kosten für die Vervielfältigung und Verbreitung digitaler Leistungen sind nahe null [10, S.17].

Diese Muster der Digitalisierung sollen zum einen das Verständnis um die Erfolgsfaktoren digitaler Geschäftsmodelle schärfen, und zum anderen Denkanstöße für die eigene Gestaltung neuer digitaler Geschäftsmodelle liefern. Digitale Geschäftsmodelle haben oftmals einen durchschlagenden Erfolg, weil sie mehrere Muster in sich vereinen und einen bestehenden Bedarf auf einer „höheren Ebene“ decken. Durch die neuentstehenden Freiheitsgrade ist es auch möglich neue Bedarfe zu wecken.

Archetypen digitaler Geschäftsmodelle

Es gibt mittlerweile eine Vielzahl von Geschäftsmodellen im digitalen Umfeld. Es gibt jedoch noch keine einheitliche Charakterisierung und Strukturierung dieser Geschäftsmodelle, um diese als Anregungsmittel für die Entwicklung neuer digitaler Geschäftsmodelle nutzen zu können. Des Weiteren mangelt es an einer Einbettung der unterschiedlichen Perspektiven in ein Gesamtbild. Es lassen sich jedoch die Anwendungsfelder auf die Optimierung von Prozessen, die Verbesserung bzw. Neugestaltung von Produkten und die Optimierung bzw. Neugestaltung von Geschäftsmodellen zusammenfassen [10, S.19].

Im Folgenden erfolgt eine Strukturierung durch Clusterung und Abstraktion der Funktionserfüllung unterschiedlicher digitaler Geschäftsmodelle. Ziel ist die Vereinigung der unterschiedlichen Sichtweisen und Definitionen in diesem Bereich, um die Transparenz und dadurch das Verständnis zu schärfen und Anregungsmittel für die Gestaltung digitaler Geschäftsmodellinnovationen zur Verfügung zu stellen. Die Analyse ergab lediglich zehn Geschäftsmodell-Archetypen:

• Dematerialisieren
• Materialisieren
• Analysieren
• Aufbereiten
• Bereitstellen
• Vernetzen
• Verkaufen
• Vermitteln / Verbinden
• Vergleichen
• Teilen / Tauschen

Dematerialisieren
Bei diesem Geschäftsmodelltypen geht es hauptsächlich um die Digitalisierung von analogen Produkten und Geschäftsmodellen. In diesem Kontext meint Digitalisierung die Überführung von vormals analogen Produkten und Geschäftsmodellen in eine digitale Umgebung.
Durch die Virtualisierung von Produktionsprozessen kann beispielsweise die Maschineneffizienz und damit auch die Gesamtprozesseffizienz gesteigert werden. Diese Digitalisierung stellt die Basis für weitere Dienstleistungen im Kontext „as a Service“ dar.

Eine Hybridform stellen dateninfundierte Produkte, smart products, dar. Intelligente, vernetzte Produkte bieten dem Nutzer Mehrwert durch ergänzende Datendienstleistungen auf Basis von Sensorintegration [1]. Diese neuen Leistungen sind nur mittels eines passenden digitalen Geschäftsmodells monetisierbar. In Zukunft werden Produkte datenzentriert, intelligent, vernetzt, kommunikationsfähig, modualr und individualisierbar sein.

Materialisieren
Geschäftsmodelle im Bereich des Materialisieren beschäftigen sich mit der Überführung von digitalen Daten in eine physische Struktur.
Ein spannender Anwendungsfall ist zum Beispiel die langjährige Sicherstellung von Ersatzteilen. Mit „Easy Sparovation Part“ bildet Siemens auf Basis von 3D-Daten und Additve Manufacturing eine Ersatzteilverfügbarkeit ohne Lager ab. Shapeways wandelt die Kundenideen in echte, bezahlbare und individualisierte Produkte um. Der Kunde muss nur seine 3D-Daten hochladen, welche er alleine oder durch Designer kreieren lassen kann, und kann anschließend zwischen zahlreichen Materialien wählen. Shapeways übernimmt für Ihn das Drucken, Nachbearbeiten und versende des Objektes.

Bereitstellen
Einer der größten und gleichzeitig für die Allgemeinheit nicht wahrnehmbaren Bereiche bei digitalen Geschäftsmodellen ist das Bereitstellen von Services/Funktionen und Ressourcen/Kapazitäten. Dabei werden Ressourcen nicht physisch erworben, sondern können nach Bedarf über das Internet bezogen und konsumiert werden. Dieser kontinuierliche Ressourcenzugang erhöht die Kundenflexibilität, und eröffnet ihm damit neue Freiheitsgrade.
In diesem Kontext stellt der Xaas-Ansatz (Everything as a Service) eine wertvolle Orientierung und Inspirationsquelle für die Entwicklung zukünftiger digitaler Geschäftsmodelle dar. Kern des Ansatzes ist, das „Alles“ als Service bereitgestellt und konsumiert wird. Dropbox stellt beispielsweise Speicherkapazität zur Verfügung. Amazon stellt seine Verkaufsplattform anderen Händlern bereit. Der XaaS-Ansatz wächst und ist mittlerweile weder aus unserem Privat- noch dem Arbeitsleben wegzudenken.

Analysieren und Aufbereiten
Diese Geschäftsmodelltypen fokussieren hauptsächlich die Analyse und Auswertung von Daten. Durch die steigende Datenverfügbarkeit, Big Data, wird es immer wichtiger die für sich relevanten Daten und Informationen zu selektieren, um daraus Entwicklungen ableiten zu können.
Google macht es mit seinem Produkt Google Analytics zum Beispiel möglich den Datenverkehr auf einer Website zu analysieren.

Vernetzen
Diese Geschäftsmodelltypen vernetzen Menschen zum Zweck der Kommunikation, Interaktion und des Wissensaustausches. Prominente Vertreter sind Social-Plattformen wie Facebook oder Blogs wie innovationexcellence.com.

Verkaufen
Geschäftsmodelle dieser Gattung vertreiben Güter über digitale Kanäle. Es werden sowohl digitale Produkte, dematerialisierte Produkte als auch physische Produkte verkauft [8]. Dieses Feld ist geprägt von einer hohen Variantenvielfalt und bedingt eine Spezialisierung um erfolgreich zu sein. Amazon oder Zalando sind prominente Beispiele.

Verbinden/Vermitteln
Dieser Geschäftsmodelltyp führt Nachfrage mit relevanten Angeboten zusammen. Die Angebotsseite erhält als Leistung einen Marktzugang bzw. einen digitalen Vertriebskanal. Im Gegensatz zum Geschäftsmodelltyp Vernetzen fokussieren Geschäftsmodelle aus dem Bereich Verbinden/Vermitteln einen Leistungsaustausch zwischen Unternehmen oder Unternehmen und Einzelpersonen. Dabei fallen Gebühren für eine abgeschlossene Transaktion an. Die Monetarisierung dieses Dienstes kann sowohl von den Beteiligten als auch von Dritten erfolgen.

Comatch.de bringt Consultants mit Unternehmen zusammen, Google Search bring Suchende mit Content zusammen und MyTaxi liefert den Fahrern Kunden. Crowdfox verfolgt ein Geschäftsmodell mit dem es im Durchschnitt 10% günstiger ist als Amazon [8]. Dies gelingt indem die Händler auf der Crowdfox-Plattform keine Gebühren für den Verkauf ihrer Waren zahlen. Diese Einsparungen werden direkt an den Endkunden weitergegeben, wodurch Internet-Bestpreise erzielt werden können.

Vergleichen
Geschäftsmodelle dieses Typs ähneln dem Vermittlungstyp, basieren jedoch auf der Transparenzerhöhung für die Nachfrageseite. Durch die Reduzierung der Informationsasymmetrie zwischen Nachfrage- und Angebotsseite können individuelle Best-Lösungen für den Kunden erzielt werden. Check24.de oder priceline.com sind bekannte Unternehmen mit diesem Geschäftsmodell.

Teilen/Tauschen
Dieser Geschäftsmodelltyp basiert auf dem kollaborativen Konsum zwischen Einzelpersonen durch Teilen, Tauschen, Handeln oder Schenken. Dabei steht die Ressourcenschonung durch Zugang zu Privatressourcen im Mittelpunkt.
Airbnb bringt ungenutzte Wohnflächen mit Gästen zusammen, Uber bringt Fahrzeugbesitzer und Fahrgäste zusammen und DieTauschBörse.de ermöglicht Artikel kostenfrei untereinander zu tauschen.

Take Away

Die Praxis zeigt, dass viele Unternehmen auf den etablierten, erfolgreichen Geschäftsmodellen der Vergangenheit verharren. Die Absicherung des Bestehenden und nicht die Gestaltung des Neuen steht im Vordergrund [1]. Die beschriebenen Typen digitaler Geschäftsmodelle sollen Anregungsperspektiven für die Ausweitung der bestehenden Geschäftsmodelle und die Gestaltung neuer digitaler Geschäftsmodellinnovationen liefern.

Digitale Geschäftsmodelle basieren oftmals auf bereits getesteten und funktionierenden analogen Geschäftsmodellen [3]. Dabei fokussieren sie die industriegeprägten Schwächen analoger Geschäftsmodelle hinsichtlich Nutzen oder Kosten. Die etablierten Geschäftsmodelle werden dabei zum Teil radikal neu konfiguriert.

Betrachtet man gewachsene digitale Geschäftsmodelle, so vereinen diese oftmals mehrere Funktionen/Geschäftsmodelltypen und bilden dadurch Ökosysteme, siehe Apple, Google oder Amazon. Digitale Geschäftsmodelle sind oftmals agiler, kunden- und bedarfsorientierter als traditionelle Geschäftsmodelle und erschaffen dadurch zukunftsweisende Lösungen, jenseits heutiger Denkbarrieren.

Bei der Gestaltung von neuen digitalen Geschäftsmodellen sollte der Fokus auf einem überlegenen Nutzen für eine bzw. mehrere Bedarfsgruppen und der Skalierbarkeit liegen. Die Beachtung der Digitalisierungsmuster erhöht die Erfolgswahrscheinlichkeit. Wir helfen Ihnen durch unsere Innovationsberatung digitale Geschäftsmodelle zu entwickeln. Nehmen Sie mit uns Kontakt auf und erfahren Sie mehr.

Quellen Bild: ©iStock.com/miakievy
Quellen Inhalt:
[1] Matzler, K.; Bailom, F.; Friedrich von den Eichen, S.; Anschober, M. (2016): Digital Disruption: Wie Sie Ihr Unternehmen auf das digitale Zeitalter vorbereiten. München: Vahlen Verlag.

[2] Kompetenzzentrum Geschäftsmodelle in der digitalen Welt (2017): Geschäftsmodelle in der Digitalisierung. www.geschaeftsmodelle.org. https://www.geschaeftsmodelle.org/themen/geschaeftsmodelle-und-digitalisierung (zuletzt geöffnet: 6.09.2017)

[3] Kai Hebenstreit: Erfolgreiche digitale Geschäftsmodelle. manymize.com: https://www.manymize.com/erfolgreiche-digitale-geschäftsmodelle#Kategorien_erfolgreicher_digitaler_Geschaeftsmodelle (zuletzt geöffnet: 6.09.2017)

[4] Schile, E.; Rheinboldt, J.; Waesche, N. (2011): Simply Seven: Seven Ways to Create a Sustainable Internet Business. Hampshire: Palgrave Macmillan.

[5] Emmerich, V.; Döbele, M.; Bauernhansl, T.; Paulus-Rohrmer, D.; Schatz, A.; Weskamp, M. (2015): Geschäftsmodell-Innovation durch Industrie 4.0 – Chancen und Risiken für den Maschinen- und Anlagenbau. München: Dr. Wieselhuber & Partner GmbH.

[6] Hensler, W. (2015): Denken 4.0 – Warum wir mit Daten in unserem Alltag anders Denken müssen. Offenbach am Main: Sensory-Minds GmbH.

[7] Schwickert, A.C. (2004): Geschäftsmodelle im Electronic Business – Bestandsaufnahme und Relativierung. Justus-Liebig-Universität Giessen, Lehrstuhl Wirtschaftsinformatik. In: Arbeitspapiere Wirtschaftsinformatik, Nr. 2 / 2004.

[8] onpulson (2016): Neue Trends und Geschäftsmodelle im E-Commerce. http://www.onpulson.de/15715/neue-trends-und-geschaeftsmodelle-im-e-commerce/ (zuletzt geöffnet: 9.09.2017)

[9] Diamandis, P.H.; Kotler, S. (2015): BOLD – How to go BIG, create WEALTH, and IMPACT THE WORLD. New York; London; Toronto; Sydney; New Delhi: SIMON & SCHUSTER.

[10] vbw (Hg.)(2017): Zukunftsrat der Bayerischen Wirtschaft – Neue Wertschöpfung durch Digitalisierung – Analyse und Handlungsempfehlungen. Oberhaching: Druck & Meiden Schreiber. 6/2017.

[11] Hoffmeister, C. (2017): Digital Buiness Modelling – Digitale Geschäftsmodelle entwickeln und strategisch verankern. München: Carl Hanser Verlag.

[12] Bundesministerium für Wirtschaft und Energie (2017): Digitale Geschäftsmodelle – Themenheft Mittelstand-Digital. Zarbock GmbH & Co. KG., Frankfurt am Main. März 2017.